HR-СТАТЬИ

По мотивам прочтения книги Майкла Уоткинса "Ваш следующий шаг.

Практическое пособие для лидера, вступающего в новую должность"
(Your Next Move: The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions)

Michael D. Watkins © 2009

Переход на новую ответственную должность – это один из самых трудных периодов в карьере любого руководителя. Путь к вершине – это лестница, ступени которой представляют собой переходы с должности на должность. Всякий раз, поднимаясь на новую ступеньку, вы можете показать себя с лучшей стороны – или оступиться.

Главное условие вашего успеха – это способность быстро освоиться на новой должности и выдержать все сопутствующие испытания. Перечислим наиболее типичные кризисные ситуации в карьере лидера, а также сопряженные с ними трудности.

1. Повышение по службе

Добившись повышения, докажите, что в вас не ошиблись. Теперь у вас больше подчиненных, чем раньше, сфера вашей ответственности расширилась. Сосредоточьтесь на решении главных проблем, с которыми вам придется столкнуться в этой ситуации:

• Расширение полномочий. Круг вопросов, ответственность за решение которых лежит лично на вас, заметно расширился. Найдите баланс между масштабом новых задач и степенью вашего участия в их решении.

• Усложнение задач и возрастание рисков. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше у вас обязанностей и тем сложнее становится прогнозировать риски. Учитесь делегировать часть своих полномочий подчиненным.

• Возрастание важности правильной “организационной политики”. Заключайте рабочие альянсы с людьми, которые могут вам чем-то помочь.

• Удаление от “линии фронта”. Хотя вы больше не солдат, сражающийся на передовой, не теряйте связь с теми, кто остался “в окопах”.

• Жизнь “под микроскопом”. На вас направлено внимание подчиненных и начальства, поэтому сразу начните вести себя, как подобает настоящему лидеру.

2. Руководство бывшими коллегами

Руководить людьми, с которыми вы еще недавно работали рука об руку, непросто.

Следующие советы помогут вам адаптироваться к этой новой ситуации:

• Не старые друзья, а новые подчиненные. Если у вас есть друзья среди бывших коллег, вы уже не сможете быть с ними так же близки, как прежде. Дружба не должна мешать вам руководить. Не заводите любимчиков.

• Действуйте оперативно. Как можно раньше дайте подчиненным понять, что отныне все будет по-другому. Соберите свою команду, включая бывших коллег, и расскажите, что вы рассчитываете на их помощь и понимание.

• Ищите поддержки у бывших коллег. Разумеется, некоторые из них будут обижены тем, что повысили не их, а вас. Попробуйте восстановить хорошие отношения, сделав шаг навстречу.

• Утверждайте свой авторитет начальника. Избегайте мелочного контроля действий подчиненных, но и не ведите себя как грозный и неприступный босс.

• Сосредоточьтесь на проблемах бизнеса. Вас назначили для того, чтобы компания могла развиваться, поэтому забудьте про любые личные интересы.

• Формируйте команду с осторожностью. Слишком рано начав проводить неформальные мероприятия по тимбилдингу, вы дадите сотрудникам возможность сплотиться против вас. Сначала побеседуйте с каждым из них один на один, чтобы заручиться их поддержкой, и лишь затем приступайте к командообразованию.

3. Корпоративная дипломатия

Начинающим руководителям часто приходится убеждаться, что их профессиональный успех в большей степени зависит от дипломатических навыков (от того, насколько хорошо они умеют договариваться с окружающими), чем от занимаемой должности. Если вы не работаете над выстраиванием отношений с нужными людьми, то сами даете карты в руки своим недоброжелателям. Заключайте с окружающими взаимовыгодные альянсы и научитесь вовремя распознавать тех, кто может вам помешать. Постарайтесь заручиться поддержкой коллег, которые пользуются влиянием среди персонала. Разузнав их цели и интересы, составьте план действий по привлечению этих людей на свою сторону. Используйте для этого следующие приемы:

• “От меньшего к большему”. Пусть эти люди сначала поддержат вас в каком-нибудь мелком вопросе, тогда позже вы получите их поддержку в чем-то существенном.

• “Один за другим”. Привлеките на свою сторону одного влиятельного человека, затем другого, третьего и так далее.

• “По одному и все вместе”. Пропагандируйте свои идеи, чередуя групповые собрания и встречи один на один.

4. Переход в другую компанию

Перевод из одного отдела в другой лишь немногим легче, чем переход в новую компанию. Самым сложным испытанием для новоиспеченного руководителя бывает адаптация к особенностям корпоративной культуры новой компании или подразделения.

Руководителю, пришедшему в компанию со стороны, бывает трудно освоиться не только из-за незнакомой обстановки. Ему может оказывать сопротивление корпоративная “иммунная система”. К сожалению, эта система, защищая компанию от негативных внешних воздействий, часто препятствует работе не только руководителей, пришедших со стороны, но и тех, кого перевели из одного подразделения корпорации в другое. Преодолеть это сопротивление помогут следующие рекомендации:

• Не будьте слишком самоуверенны. Не стоит думать, что вы быстро начнете разбираться в проблемах, стоящих перед подчиненными. Даже если это так, ваша самоуверенность может не понравиться окружающим.

• Приглашайте в команду местные кадры. Не приводите за собой в новый коллектив коллег с прежнего места работы. Если нужно кого-то нанять, сначала ищите кандидата в самой компании и только потом в других местах.

• Хвалите, а не только критикуйте. Если вы будете замечать только проблемы и недостатки, это быстро настроит людей против вас.

• Учитесь всему новому. Изучайте корпоративную культуру, сохраняйте открытость для новых идей и впечатлений.

5. Переезд за границу

Одно из последствий глобализации для современного руководителя – высокая вероятность переезда за границу.

Руководитель, который легко и быстро умеет адаптироваться к деловым и культурным особенностям разных стран, – это большая редкость. Впервые попав работать за границу, многие руководители приходят в ужас от осознания того, насколько мало у них информации для того, чтобы судить об эффективности ведения бизнеса. Наиболее критический период в карьере руководителя, переведенного в совершенно незнакомую компанию или страну, – первые несколько месяцев.

Трудности многократно умножаются, если переезжать приходится с семьей. Проблемы, связанные с языковым барьером и различием культур, – это только вершина айсберга. Работу в новой стране начните со следующих шагов:

• Сначала устройте на новом месте семью. Переезжайте, когда у детей каникулы. Максимально облегчите переезд для родных – если нужно, наймите помощников.

• Произведите хорошее впечатление. Первое впечатление – самое важное. Расположите к себе сотрудников с самого начала. Если вы, едва вступив в должность, станете единолично решать все проблемы, люди займут оборонительную позицию. Ведите диалог, не вызывая враждебности, внимательно выслушивайте подчиненных.

• Лишний раз убедитесь, что вы ничего не нарушаете. То, что легально в одной стране, может быть вне закона в другой. Удостоверьтесь в том, что ваша компания действует строго в рамках закона. Никакие призывы к соблюдению законодательства не гарантируют, что сотрудники будут им следовать. Провозгласите абсолютную нетерпимость к нарушениям этических стандартов.

• Не приглашайте людей в команду, пока не увидели, как они работают. Понять, хорошо ли работают новые подчиненные, бывает непросто. Не делайте поспешных выводов. Поначалу ставьте перед командой только краткосрочные цели.

• Сразу же определите стратегические приоритеты. Зачастую зарубежные отделения компаний располагают меньшим объемом данных, чем их головные офисы. Вместо того чтобы переживать по поводу неполной информации, поставьте приоритетные задачи, исходя из имеющихся у вас данных.

• Не играйте в “туриста”. Следите за тем, чтобы не показаться местному персоналу слишком отстраненным человеком. Изучите культуру новой страны. Обратитесь к людям, которые в состоянии помочь побыстрее освоиться на новом месте.

6. Вывод организации из кризиса

Выводить компанию из кризиса нужно быстро. Задача руководителя – стабилизировать работу подразделений и произвести нужные преобразования. Для этого рассмотрите деятельность компании как динамическую систему из четырех следующих компонентов:

• Внешнее окружение – конкуренты, общая ситуация в отрасли, деловой климат, требования законодательства, внешние заинтересованные стороны.

• Внутреннее окружение – психологическая атмосфера и корпоративная культура компании, оказывающие огромное влияние на производительность сотрудников.

• Стратегия бизнеса – стратегические планы, от успешности осуществления которых зависит развитие компании.

• Архитектура бизнеса – это генеральный директор и другие топ-менеджеры, производственный потенциал компании и задачи, которые ей приходится решать, основные процессы, из которых состоит ее работа, и многое другое.

Эти компоненты взаимозависимы, поэтому оценивайте каждый из них. Определите направление, в котором следует приложить главные усилия для развития бизнеса. Преобразования не должны затронуть “ядро” компании. Выберите бизнес-модель и убедитесь в том, что она работает, а если нет, то трансформируйте ее. Установите надежные критерии для оценки результатов.

7. Изменение стратегического курса

Если вывод из кризиса требует немедленных действий, то изменение стратегического курса связано с решением проблем, которые назрели уже давно. Прежде всего вы должны донести до сотрудников сам факт наличия серьезных проблем, требующих решения. Разобравшись, с чем нужно бороться, приступайте к преобразованиям. Продвигайте по служебной лестнице тех, кто помогает вам их осуществлять. Увольняйте тех, кто сопротивляется. На начальном этапе работы обращайте внимание персонала даже на самые незначительные успехи.

8. Проведение анализа жизненного цикла

Интересы разных подразделений могут вступать в противоречие. Чтобы выдерживать баланс этих интересов, выясните, на каком этапе жизненного цикла находится каждое подразделение: начальном, ускоренного роста, устойчивой работы, выхода из кризиса или изменения стратегии. Для этого тщательно изучите работу всех подразделений организации, ее продукты, проекты, клиентскую базу, процессы, производственные мощности и региональную сеть. Разработайте механизм проведения преобразований, которые помогут изменить ситуацию в компании к лучшему. Сформировав команду, первым делом сосредоточьте усилия на тех проблемных моментах, которые легко устранить. При этом, однако, следите за тем, чтобы начатые вами преобразования не сводились к одним лишь тактическим улучшениям. При создании механизма проведения преобразований особое внимание уделите выбору точек приложения усилий, общему контролю работы, формулировке целей и постановке сроков, тренингу менеджеров, выработке необходимых навыков, ресурсам и процессам.

Помощь со стороны компании

Вступая в новую для него должность, руководитель вправе рассчитывать на помощь со стороны компании. В частности, компания должна:

1. Вовремя оказывать поддержку. Помощь следует предлагать легко усваиваемыми “порциями”. Не нужно обрушивать на руководителя поток новой информации.

2. Отвести время на подготовку. Нужно помочь руководителю в изучении новых обязанностей до того, как он начнет работу, – например, организовать для него занятия с коучем на этапе подготовки к вступлению в должность.

3. Помогать в кризисные моменты. Проводить коучинг новых руководителей особенно важно в кризисных ситуациях.

4. Обеспечивать дополнительные ресурсы. Для успешного начала работы менеджеры должны иметь все необходимые средства, ресурсы и знания.

5. Соотносить степень поддержки с рангом руководителя. В теории каждый руководитель должен получать усиленную поддержку, однако на деле ресурсы компании ограничены, и масштаб поддержки зависит от значимости должности.

6. Мотивировать и поощрять. Стимулировать необходимо всех, кто может облегчить адаптацию руководителя на новом месте – консультантов, других руководителей, рядовых сотрудников и специалистов отдела кадров.