Отрывок из новой книги Светланы Ивановой "Ловушки HR-брендинга" о влиянии преобладающего типа референции на изменение, формирование, поддержание или корректировку корпоративной культуры и идеологии. Прочите, это реально важно!!
Начнем с самого начала — с ситуации, когда мы хотим сформировать корпоративную культуру и идеологию или же скорректировать уже существующую.
В том случае, если в коллективе или каких-то его частях преобладает внутренняя референция, нам будет необходимо сначала провести диагностику. Основная цель — понять, какие ценности изначально разделяют сотрудники.
При доминанте внутренней референции мы не сможем эффективно внедрить идеологию и изменить взгляды сотрудников. У людей с преобладанием внутренней референции взгляды не меняются под внешним влиянием (исключая ситуации, например, угрозы жизни, пыток и т.п.).
Каким образом мы можем провести данную диагностику? Одним из очень эффективных, но простых способов будет «ложное тестирование». Оно позволяет с помощью проективных вопросов за короткое время прояснить те взгляды, ценности, мотивы, которые нам важно знать. Образец подобного опросника вы найдете в приложении 1.
Мы выявим, какие ценности и нормы разделяет бо́льшая часть коллектива, и «узаконим» их, сформулировав и приняв как руководство к действию.
В случае, если в коллективе преобладают люди, тяготеющие к внешней референции, мы можем пойти другим путем. Дело в том, что такие люди не имеют как таковых внутренних ценностей — они подстраиваются под окружающую среду. То есть их психология, если говорить упрощенно, сводится к следующему: «Если все делают так, я тоже буду так делать, если все верят в это, я тоже буду верить».
В данном случае мы можем не проводить диагностику в коллективе, а исходить из желания собственников или руководителей компании. Мы должны сделать достаточно сильную PR-кампанию, которая покажет, что именно эта система ценностей приведет нас к благополучию, к реализации всех наших основных мотивов и потребностей. И этого будет достаточно. Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры при доминанте внешней референции будут связаны в первую очередь с «народными героями», историями успеха или историями неудач, публичным одобрением или порицанием какого-либо поведения. Нам будет довольно легко укреплять и управлять корпоративной идеологией, но это потребует больших затрат времени и прочих ресурсов.
Возвращаясь к коллективу, в котором преобладает внутренняя референция, нам понадобится меньше усилий на поддержание корпоративной культуры и идеологии, потому что люди и так сами по себе в ЭТО верят. Однако в этом случае мы не сможем ничего кардинально изменить и скорректировать. Если нас изначально не устраивают ценности и убеждения людей, то придется менять коллектив.
Еще одним важным пунктом является то, что инструменты формирования лояльности, инструменты мотивации и корпоративного PR будут очень существенно различаться в зависимости от того, какой тип референции преобладает в коллективе.
Пример из жизни. В одну компанию, которая специализируется на разработке программного обеспечения, в качестве директора по персоналу приходит дама с опытом работы в крупной продуктовой розничной сети в той же должности. Она начинает транслировать свой успешный (на прежнем месте работы) опыт и внедрять его в новой компании. Сначала ее деятельность вызывает недоумение, потом раздражение, и коллектив полностью теряет доверие, уважение к корпоративной культуре в целом и директору по персоналу в частности.
Что же произошло? Для продуктовых розничных сетей характерно преобладание внешнего типа референции. Значительная часть сотрудников — это люди, которые ориентированы на получение признания, публичных наград, корпоративных и командообразующих мероприятий. Такая система мотивации и укрепления лояльности и была внедрена на прежнем месте работы. А поскольку все было успешно, директор по персоналу решила то же самое внедрить в компании, которая занималась разработкой софта. Однако не учла, что в данном случае в коллективе будет преобладать внутренний тип референции, то есть люди, для которых все, что касается публичных наград, признаний и т.п., совершенно неинтересно и вызывает недоумение и усмешки: «Что мы тут, в детском саду?!»
На основании этого примера мы с вами можем сделать вывод о том, что форматы поддержания и укрепления корпоративной культуры, а также создание системы формирования лояльности и мотивации будут существенно различаться в зависимости от преобладающего типа референции.
Комментарий HR-Академии:Внимание! В одной компании могут быть подразделения с разным типом референции. Например, ит-департмент и склад. Соответственно, и к формированию культуры вы будете подходить по-разному и работать разными инструментами.
Приложение 1
«Ложное тестирование» по проективным вопросам (образец)
Все вы сталкиваетесь с необходимостью быстро ориентироваться в ситуации, находить ответы на неожиданные вопросы. Этот тест предполагает быстрые письменные ответы на разные вопросы. Некоторые из них могут показаться вам странными или непонятными, но вы должны быстро на них ответить. На ответ на один вопрос вам дается 30 секунд, причем ответ должен содержать в себе три–пять пунктов (например: на вопрос «Каким бывает огурец?» ответ может выглядеть так: «Зеленый, длинный, соленый»).
Вы должны успеть на каждый вопрос дать ответ не менее чем из 3 и не более чем из 5 пунктов. Сам вопрос записывать не надо, пишете только номер и свой ответ.
Напишите свою фамилию, мы начинаем тест:
1. Основные конкурентные преимущества вашей компании на рынке?
2. Основные правила поведения в офисе?
3. Что такое вкусный ужин?
4. Что раздражает на работе?
5. Что побуждает людей более эффективно работать?
6. Основы успеха в бизнесе?
7. Что такое настоящая команда?
8. Что такое хороший компьютер?
9. Что такое хороший руководитель?
10. Зачем стремиться к успеху?
11. Что такое хороший сотрудник?
12. При каких условиях бывает настоящая дружба?
13. Почему одни сотрудники успешны в работе, а другие — нет?
14. Что такое счастье?
Иванова С. Ловушки HR-брендинга: Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов / Светлана Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2019. 
