По мотивам прочтения книги "Индийская модель
Революция в менеджменте, совершенная лидерами индийского бизнеса"
(The India Way: How India’s Top Business Leaders Are Revolutionizing Management)
В последние 20 лет мир с завистью следит за стремительным ростом нового, сильного конкурента – Индии. Обгоняя большинство развитых стран по темпам развития, Индия превратилась в одного из мировых экономических лидеров, а руководители индийского бизнеса стали настоящими звездами национальной экономики. Каким образом страна с ограниченными природными ресурсами, высочайшим уровнем социального расслоения и удушающей бюрократией смогла добиться таких успехов за столь короткое время? Какие уроки способна преподать Индия мировому бизнесу? Авторы книги подробно изучили механизмы индийского экономического чуда. Побеседовав с более чем 100 руководителями крупнейших национальных компаний, они пришли к выводу, что при всей своей национальной специфике некоторые факторы, способствовавшие успеху индийцев, могут быть положены в основу новой бизнес-модели, подходящей и для развитых стран.
Ответственность, с которой ведущие индийские бизнесмены подходят к своей роли лидеров нации, и высокий авторитет, которым они пользуются среди политиков и общественности, сильно контрастируют с репутацией американских и европейских лидеров бизнеса, заметно подмоченной кризисом. В Индии крупные бизнесмены служат живым воплощением экономических успехов страны. Они считают активное участие в решении социальных и национальных проблем не менее важным, чем достижение своих финансовых целей. Эта философия характерна для “индийской модели” – комплекса принципов, лежащих в основе бизнес-стратегий крупнейших корпораций Индии. Именно этой концепции страна обязана своим экономическим бумом. Темпы роста некоторых компаний вдвое опережают рост ВНП, который в свою очередь в три-четыре раза выше, чем в западных экономиках. В то же время развитие корпораций позитивно сказывается на благосостоянии населения. Способность одновременно быть лидерами бизнеса и лидерами нации – вот что отличает индийских бизнесменов.
Сегодня индийская модель, подобно тому, как когда-то модель компании Toyota, может выйти за пределы страны, предлагая западным странам практические решения проблем экономики и бизнеса.
Четыре основных принципа, лежащих в основе индийской модели: “полная вовлеченность сотрудников”, “импровизация и адаптивность”, “творческое ценностное предложение” и “масштабные цели и миссия”.
1. Всесторонняя вовлеченность сотрудников
После того как в 1947 году Индия обрела независимость от Великобритании, лидеры нации приступили к строительству экономики, основанной на централизованном планировании, по примеру Советского Союза, главного торгового партнера страны. Бюрократический контроль определял все – от объема продукции, который разрешалось производить той или иной компании, до цвета чернил в ручках государственных служащих. Удушливая система давила и на простых людей, и на предпринимателей, вынужденных подчиняться власти чиновников, чтобы иметь возможность работать. Развал СССР и первая война в Персидском заливе привели Индию на грань банкротства, ставшего закономерным итогом нескольких десятилетий неустойчивого развития и дефицита национального капитала. Экономические реформы, проведенные в 1991 году, уничтожили преграды, мешавшие развитию бизнеса. Индийские предприниматели, многие из которых были выходцами из семей, столетиями занимавшихся коммерцией, наконец обрели свободу действий. Правительство со своей стороны всемерно поддерживало в них стремление вывести постоянно растущее население страны из нищеты.
На пике технологического бума 1990-х годов индийские фирмы, опирающиеся на молодые, образованные, в совершенстве владеющие английским языком кадры, мгновенно вышли на передовые позиции в области современных технологий. Они начали с аутсорсинга персонала, подбирая сотрудников для западных компаний, заинтересованных в экономичных способах предоставления клиентам услуг, требующих значительных человеческих ресурсов. Индийские фирмы быстро научились извлекать выгоду из низкой себестоимости труда в сочетании с высоким уровнем владения технологиями. Сотрудники стали наиболее ценным ресурсом, обеспечивавшим рост компаний. В ходе исследования, проведенного в 2007–2009 годах и охватившего руководителей 98 крупнейших национальных корпораций, большинство респондентов заявили, что кадры – их главное конкурентное преимущество.
Приоритетными для себя индийские бизнесмены считают три задачи: создать стратегию развития фирмы, поддерживать корпоративную культуру и служить своим сотрудникам образцом для подражания. Финансовые результаты волнуют их в гораздо меньшей степени. Корпорации активно вкладывают время и деньги в кадры, организуя тренинги персонала, предоставляя сотрудникам возможности для профессионального развития и роста. Они гораздо охотнее, чем американские бизнесмены, привлекают HR-специалистов к разработке корпоративной стратегии.
Роль специалистов по кадрам в индийской компании заключается в реализации четырех принципов: поддержание и развитие талантов; формирование надлежащего отношения к работе; управление корпоративной культурой совместно с руководством фирмы; интернационализация.
В целом индийские компании не считают бюджеты кадровых служб расходами, которые необходимо постоянно снижать. При этом они используют привлеченных HR-специалистов ничуть не реже, чем американские фирмы. Девиз компании HCL, лидера рынка информационных технологий, гласит: “Сначала – сотрудники, потом – клиенты!”. В нем отражено четкое осознание того факта, что удовлетворенные работой, преданные делу сотрудники – гарантия приверженности клиентов и повышения доходов фирмы.
2. Импровизация и адаптивность
Большинство стран мира, особенно в последние десятилетия, изучали и копировали американскую модель капитализма. Индийцы хорошо знакомы с западными концепциями бизнеса: сегодня в Уортонской школе бизнеса при Университете Пенсильвании индийских студентов, обучающихся по программе MBA, стало больше, чем китайских. Однако, чтобы приспосабливаться к темпам изменений в индийском бизнесе, требуется гибкость и изобретательность. Стремительный рост численности клиентов требует быстрого принятия решений. К примеру, в 2002 году в Индии насчитывалось 11 миллионов пользователей сотовых телефонов, а к 2008 году их было уже 347 миллионов, и по этому показателю страна заняла второе место в мире после Китая. Неразвитая инфраструктура и многочисленные бюрократические препоны – наследие дореформенной эпохи – заставляют бизнесменов искать нестандартные решения. Даже Bank of Baroda, государственный банк, славившийся своим консерватизмом, сумел осознать изменения в клиентских предпочтениях, перераспределить ресурсы и создать работающий 24 часа в сутки “банк для людей”, что помогло ему на равных конкурировать с частными и зарубежными банками.
Индийские бизнесмены создали свой собственный “трансформационный” стиль управления, основанный на мотивации, воодушевлении и личном влиянии, в отличие от “транзакционного” стиля, свойственного большинству американских компаний. Каждому индийцу знакомо слово jugaad, означающее “умение обходными путями решить любой вопрос”. В забюрократизированном обществе, при нехватке ресурсов jugaad – основа индийской коммерции. Новаторский стиль управления родился в компании Toyota в трудную послевоенную эпоху 1940-х; точно так же основные принципы индийского бизнеса стали ответом на хаос, бюрократию и дефицит, являвшиеся неотъемлемыми чертами экономики страны. Эти принципы подкрепляются культурным императивом, диктующим необходимость ставить нужды общества превыше собственных.
3. Творческое ценностное предложение
Уникальная способность индийских компаний к адаптации и активное инвестирование в развитие кадров позволяют им создавать конкурентные преимущества, изобретая новаторские, нетрадиционные способы ведения бизнеса. Большинство корпораций Индии сравнительно молоды (в среднем они ведут свою историю с 1955 года, тогда как средняя дата основания крупной американской компании – 1888 год), и это дает им возможность действовать без оглядки на традиции, изыскивая новые пути решения старых проблем.
Для индийских компаний коммерческая ценность бизнес-проекта тесно связана с его эффективностью в решении социальных проблем. К примеру, Hindustan Unilever, дочерняя компания одноименной международной корпорации, создает в беднейших сельских районах сети торговых агентов – женщин, продающих потребительские товары, в частности товары бытового назначения. Компания обеспечивает их начальным капиталом, проводит обучение, тем самым стимулируя сельских жителей к созданию собственного бизнеса.
4. Масштабные цели и миссия
Обязательства перед согражданами – один из основополагающих принципов существования всего индийского общества. Лидеры бизнеса считают себя обязанными вносить вклад в экономическое развитие страны и участвовать в реализации общенациональных социальных и культурных программ.
Преобладающая в Индии структура собственности компаний также объясняет, почему судьба каждой фирмы столь тесно переплетается с решением социальных проблем. Исторически многими фирмами в стране владели или управляли семейные кланы. При подобном семейном бизнес-укладе владельцы старались устанавливать с клиентами долгосрочные отношения, нередко поддерживавшиеся на протяжении нескольких поколений, и по-отечески заботились о работниках. Для сравнения: американские публичные компании чаще всего находятся в собственности институциональных акционеров, доля каждого из которых не превышает 2–3%. Семьи, владеющие компаниями, как в случае Ford Motor Company, The New York Times и Washington Post, – это, скорее, исключения, нежели правило. А в Индии модель семейного бизнеса до сих пор превалирует в сознании людей, несмотря на то что за последние 50 лет население страны выросло практически вдвое и многие компании активно торгуют своими акциями на бирже.
В то время как американцы руководствуются концепцией “управления в соответствии с процедурой”, индийские компании предпочитают “руководство, основанное на общих ценностях”. Эта концепция предполагает, что советы директоров, топ-менеджеры и регулирующие органы сходятся в понимании того, что значит качество управления.
В США, в особенности в последние годы, руководители корпораций не считают, что для успешного управления компанией им следует исповедовать общие ценности. Индийские компании, акции которых торгуются на американских биржах, вынуждены следовать соответствующим предписаниям, таким, например, как закон Сарбейнса – Оксли, определяющий требования к финансовой отчетности.
Сегодня идет процесс слияния мировых рынков капитала, а значит, принципы корпоративного руководства также будут сливаться, обретая новые формы. В результате мы, скорее всего, увидим гибрид американского и индийского стилей руководства. К примеру, Infosys Technologies, крупнейшая IT-компания со штаб-квартирой в Индии, руководствуется следующими принципами корпоративного управления: 1) “Самая мягкая подушка – чистая совесть”; 2) “Сомневаешься? Расскажи!”; 3) “Не используй ресурсы компании в личных целях”; 4) “Стратегические интересы важнее сиюминутных”; 5) “Маленький кусок большого пирога лучше, чем большой кусок маленького пирога”; 6) “Развитие компании зависит от того, будут ли руководители делиться доходами с сотрудниками”.
Показать миру новый путь в будущее
Индийские компании доказывают, что способны добиться финансового успеха с помощью индийской модели – инвестируя в сотрудников, продвигая инновации, обращая пристальное внимание на социальные и культурные задачи. В отличие от них американская система создает культ индивидуального успеха и частных интересов, делая акцент на “финансиализации” бизнеса, при которой главной целью становится рост прибыли.
В основе этой модели, ведущей к возрастанию роли финансового сектора, – убежденность в том, что удовлетворение интересов каждого отдельного человека служит интересам общества в целом. Многочисленные скандалы, в том числе ситуации с Enron и WorldCom, а также мировой финансовый кризис заставили бизнесменов во всех концах света усомниться в американской модели и задуматься о новых принципах организации бизнеса. В свете этих событий индийская модель обладает огромным потенциалом. Поскольку перед лицом финансового кризиса личные интересы слишком часто оказывались важнее общественного блага, сегодня граждане все чаще призывают к принятию новых законов, правил и ограничений. Однако если компания искренне считает, что люди важнее прибыли, то ей не понадобится горькое лекарство в виде законодательного регулирования.
Об авторах
Питер Капелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх, Майкл Юсим – преподаватели Уортонской школы бизнеса (США), члены “Индийской команды Уортона”.
