По мотивам прочтения книги Innovate the Pixar Way: Business Lessons from the World’s Most Creative Corporate Playground)
Билл Каподальи, Линн Джексон
McGraw-Hill Companies © 2009
Эта книга – окно в удивительный мир Pixar, одной из лучших анимационных студий мира. В ней есть истории обо всем: технических достижениях, ожесточенной корпоративной борьбе, фантастических прибылях и загадочном, нестандартном подходе Pixar к стратегии и управлению персоналом. Вызывают уважение готовность лидеров Pixar мириться с неудачами, их вера в правоту своих убеждений. К сожалению, выводы, предлагаемые в конце каждой главы, излишне все упрощают, и из них не всегда понятно, как обычные компании могут применить на практике методы Pixar, – эту задачу авторы перекладывают на плечи читателя. Однако приведенный в книге длинный список компаний, с успехом использующих “несерьезную” матрицу, помогает восполнить этот недостаток. Уверены, вы тоже можете это сделать. Тем более, что это абсолютно в стиле Human management.
“Мечтать”
Соучредитель Pixar Studios Эд Катмулл и один из первых сотрудников Джон Лассетер, занимающий теперь пост креативного директора, работают вместе с 1984 года. Их кредо – не утратить, подобно большинству взрослых, способность искренне удивляться. По словам Лассетера, “люди, работающие в анимации, остаются детьми”. И взрослеть им не нужно. Pixar – результат необычного совпадения интересов фанатиков компьютерной анимации, мечтавших рисовать комиксы, и технологических предпринимателей, мечтавших разбогатеть. С самого начала как технические, так и творческие сотрудники Pixar понимали, что будущее – в машинах и программах, которые они либо заимствуют у других, либо изобретают сами. Но никто не знал, как это будущее будет выглядеть.
С приходом Стива Джобса (он купил Pixar у Lucasfilms в 1986 году, а соучредитель Катмулла, Альви Рей Смит, покинул компанию в 1991-м) Pixar попыталась продавать дорогие графические компьютеры. Руководство решило, что производство кино должно быть побочным направлением, скорее увлечением.
По мере развития технологий мозговой центр Pixar все больше склонялся к тому, что смыслом существования компании может стать производство полнометражных мульт-фильмов. Первый фильм Pixar, “История игрушек”, вышел в прокат в 1995 году и имел небывалый успех. Катмулл и Лассетер, к своему удивлению, обнаружили, что у эпидемии изобретательства, вылившейся в “Историю игрушек”, была своя система, даже притом что этот процесс свободного творчества со стороны мог казаться беспорядочным. Они решили привести весь процесс к стройной системе, чтобы сохранить свой успех. Во-первых, они осознали, что все часто ошибаются – и руководители, и творческая группа, и финансовый отдел: следуют неправильной политике, ввязываются в бессмысленные битвы, выбирают для фильмов заурядные темы, используют не те технические приемы.
В то же время Pixar не забывала о долгосрочных целях, придерживалась своего видения и никогда не отступала от своих взглядов ни под давлением обстоятельств, ни в угоду рынку, прессе или мнению коллег по цеху. Именно поэтому сотрудники Pixar могли, не боясь последствий, допускать ошибки в ходе творческого процесса, превращая промахи в искусство. Это один из стержневых моментов культуры Pixar, который Лассетер объясняет так: “Нас даже в большей степени занимает то, что не сработало”.
“Верить”
Pixar с уважением относится к ошибкам; ее руководители не хотят, чтобы сотрудники боялись неверного шага. Налицо даже определенный перебор. Того, кто совершил достаточно серьезный промах, ждет всеобщее признание и вечеринка в его честь. Pixar делает все, чтобы ее сотрудники сохраняли гибкость ума и работали, не чувствуя на себе бремени страха. Это относится как к творческим специалистам, так и к программистам и другим техническим сотрудникам – к тем, кто в более консервативных компаниях находится в состоянии постоянного напряжения, потому что вынужден всегда следовать определенным инструкциям и не может дать волю воображению. Pixar уверена, что ее компьютерщики и художники не должны формировать внутри компании субкультуры, живя по правилам, отличным от корпоративных. Во многих корпорациях каждая группа рассматривает другую как основное препятствие на пути реализации своих целей.
В Pixar создана такая атмосфера, когда каждая группа видит в другой союзника.
Подобная атмосфера сотрудничества вытекает из другого постулата, принятого в Pixar: “общение превыше всего”. Компания использует для этого все возможные каналы. Она поощряет контакты по вертикали – от руководителей к рядовым сотрудникам, а также регулярные официальные и неофициальные встречи программистов и художников, на которых они рассказывают друг другу, что и зачем делают. Менеджеры Pixar никогда не преподносят готовые решения как данность: компания ждет от сотрудников, что те поделятся своим мнением относительно ее новых замыслов. Открытая планировка рабочего пространства, большие общественные зоны для отдыха и неформального общения (бассейн олимпийских размеров, комната для игр, кафетерии) стимулируют постоянное взаимодействие внутри отделов, между разными подразделениями, по управленческой вертикали. Культуре компании присущи равнодушие к титулам и искренность в выражении собственного мнения. Ни у кого из сотрудников не возникнет проблем, если он выскажет свои мысли вслух. Конечно, позволить себе поддерживать такую приверженность открытому общению и творческим ошибкам Pixar может потому, что является в высшей степени прибыльной компанией. Сотрудники Pixar уверены, что во внешнем мире вряд ли кто-то поймет, как они работают. Они даже испытывают удовольствие, когда окружающие мучаются вопросом, как же это все функционирует.
Pixar предпочитает нанимать чудаков, отверженных, тех, кто не привык мыслить шаблонами. Однако руководство компании хочет, чтобы эти бунтари были еще и преданными идее трудоголиками. Люди, не вписывающиеся в рамки более традиционных компаний, снискавшие репутацию упрямых индивидуалистов, как правило, процветают
в Pixar: личная и творческая свобода сочетается в этой компании с четким соблюдением сроков и стремлением к совершенству. Руководители любят ссылаться на добившихся успеха сотрудников, которых другие компании заклеймили как “неуправляемых”. Попав в Pixar, такие люди не становятся более управляемыми, однако в компании создаются все условия для того, чтобы они могли плодотворно работать. Руководители Pixar считают мультфильм “Суперсемейка” творением своих “белых ворон”, группы мечущихся в поисках художников, которым была предоставлена свобода действий. “Суперсемейка” получила премии Оскар в номинациях “Лучший полнометражный анимационный фильм” и “Лучший звуковой монтаж”. Мультфильм отлично продавался на DVD. При этом стоимость производства одной минуты была ниже, чем у всех предыдущих фильмов Pixar. Таков был результат совместной работы команды “мятежников”, которые очень хотели показать всему миру, на что они способны.
Для поддержания своих сотрудников в форме Pixar основала и финансирует университет Pixar. Компания активно агитирует сотрудников проводить минимум четыре часа в неделю в университете. Занятия, которые ведут известные специалисты, охватывают широкий спектр тем – от рисования и импровизации до приемов самообороны. Руководство Pixar уверено, что интеллектуальные, всесторонне образованные сотрудники больше склонны к творчеству и новаторству. Подтверждая стремление жить в соответствии со своими идеалами, Pixar назначила “деканом” университета Рэнди Нельсона, бывшего тренера NeXT (компьютерной фирмы Джобса, созданной им после изгнания из Apple) и основателя абсурдистской постмодернистской труппы жонглеров “Летающие братья Карамазовы”.
Сотрудники могут сами выбирать интенсивность посещения занятий; главное, чтобы это не выбивало их из графика сдачи работ. Девиз университета воплощает дух сотрудничества, царящего в Pixar, – “Alienus Non Diutuis”, что означает: “Ты больше не чужой”.
“Принять вызов”
Основатели Pixar немало натерпелись, общаясь с корпорациями-монстрами – особенно с забюрократизированной и закоснелой компанией Disney, руководство которой заинтересовано только в получении прибыли. На собственном горьком опыте они узнали, как трудно добиться преимущества долгосрочных инвестиций в развитие над быстрым получением прибыли. Руководители Disney не осознавали, какой потенциал скрыт в трехмерной компьютерной анимации. Их вполне удовлетворяли доходы, получаемые от сиквелов известных диснеевских мультфильмов, и не интересовало инвестирование в технологии будущего. Disney упустила возможность приобрести Pixar на стадии ее становления, и в итоге партнеры Pixar заработали на том, на чем Disney не хотела зарабатывать. Они были в постоянном поиске чего-то нового – методов, возможностей. Они верили в важность четкого видения и безупречного качества, невзирая на затраты. В 2006 году Джобс продал Pixar компании Disney за 7,4 миллиарда долларов.
Одна из характерных особенностей Pixar – регулярные встречи для обмена мнениями. Творческие группы демонстрируют свою работу остальным сотрудникам, которые вольны высказать все, что они о ней думают. Участники проекта могут и проигнорировать совет, но они не могут не участвовать в подобного рода встречах. Руководители Pixar считают, что это дает творческим специалистам больше уверенности в своих идеях и вырабатывает способность правильно воспринимать критику, не теряя направления. Это также учит их отстаивать свой подход. Такая совместная работа – источник жизненной силы Pixar. Руководство компании верит в своих сотрудников, в их способность найти самое подходящее решение. Оно с уважением относится и к людям, и к их идеям, считая проявление уважения самым хорошим мотиватором. Работники Pixar не подписывают никаких контрактов. Катмулл считает подобные документы чертой жесткого корпоративного контроля: он стремится к тому, чтобы сотрудники хотели как можно дольше работать в Pixar. А как только у них пропадает такое желание, они, по его мнению, должны покинуть компанию. Кадровая политика Pixar отражает желание студии иметь в своих рядах людей, которые горят желанием работать и любят атмосферу своей фирмы.
При приеме кандидатов проверяют на соответствие общим требованиям компании, которые звучат как “глубина, широта, коммуникации и взаимодействие”. Этими качествами должны обладать все сотрудники. “Глубина” подразумевает превосходные знания в своей области и способность плодотворно работать в течение длительного времени. “Широта” говорит о большом жизненном опыте и природном любопытстве. Также она означает понимание мотивов других людей и их культурных особенностей, умение использовать свои наблюдения и желание помогать коллегам решать их проблемы. “Коммуникация” – способность внимательно выслушать и осмыслить сказанное, а также понять, правильно ли слушатель воспринимает вашу точку зрения. “Взаимодействие” происходит в тот момент, когда все эти навыки используются в работе над совместным проектом. Каждый, кто обладает всеми этими качествами, характеризуется “мастерством”, и он остается мастером своего дела до тех пор, пока умеет проигрывать, восстанавливаться и идти дальше.
“Сделать”
Философия Pixar включает в себя понимание того, как избежать вмешательства в работу и насмешек как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. На протяжении всей истории компании ее руководители отстаивают свои творческие идеи в борьбе с “костюмами” – корпоративными бюрократами. Pixar четко обозначает стадии разработки проекта, позволяющие увидеть, на каком этапе в данный момент он находится. “Костюмы” приглашаются на брифинги, организуемые специально, чтобы они были в курсе происходящего и чувствовали себя участниками, а не наблюдателями. Отчеты о ходе работ “продают идею” высшему руководству и вовлекают топ-менеджеров в процесс взаимодействия. Сотрудники Pixar хотят услышать мнения своих боссов, но согласно корпоративной стратегии невмешательства это ни в коем случае не означает обязательное следование их указаниям.
Самая сильная сторона Pixar заключается в ее готовности к неудачам. В компании считается, что наказание за провал убивает стремление к инновациям, поэтому сотрудники знают, что они могут смело экспериментировать. Менеджеры поощряют своих подчиненных к тому, чтобы те брались за непосильные задачи, пробовали новые методы. Их цель – получить благодаря ошибкам новые знания, сделать выводы и предпринять новую попытку. Pixar возводит умение пойти на риск в ранг искусства. Ее принципы формирования культуры под девизом “попробуй, узнай и снова попробуй” включают в себя:
• Уважительное отношение к провалу;
• Оперативное создание опытных образцов для быстрого тестирования;
• Предоставление проектным командам неограниченной свободы;
• Отношение к финансовым ограничениям как к положительному фактору и развитие в пределах имеющихся на данный момент возможностей;
• Гибкий подход к планам: планы меняются в зависимости от обстоятельств;
• Демонстрация идей и концепций команды в понятной для всех форме;
• Отказ от длинных совещаний и отчетов как от пустой траты энергии и времени;
• Использование процедуры получения разрешения лишь в крайних случаях;
• Воплощение идей сразу, как только они возникают;
• Поиск покупателей и поставщиков – таких же сторонников передовых взглядов, как сама Pixar; именно они становятся первыми испытателями самых безумных идей.
Pixar верит в возможности игры и в целебные свойства смеха. Офисы Pixar сродни детским площадкам. В неформальной обстановке легко рождаются новые идеи. В начале своей истории Pixar обставила зал показов ужасными продавленными диванчиками из комиссионного магазина: это все, что компания тогда могла себе позволить. Вместо того чтобы смотреть на разносортную старую мебель как на символ ограниченности бюджета, сотрудники сочли ее знаком внимания, и диванная стала излюбленным местом тусовок.
Политика “постоянной игры” Pixar включает в себя придумывание и организацию ежемесячных командных игр, таких как фирменные гонки на скутерах; поощрение творческого оформления сотрудниками своих рабочих мест; фиксирование всех важных событий, которые стоит отметить, – от дней рождения до завершения проекта. Компания также помогает своим специалистам в обретении признания и вне компании, стимулируя их вступать в профессиональные ассоциации, участвовать в конференциях и публиковаться. Давая сотрудникам возможность поделиться своими достижениями с внешним миром, Pixar тем самым повышает их лояльность к компании. Руководители Pixar с уважением и доверием относятся к каждому работнику независимо от его уровня. Не только коммуникации должны осуществляться в обоих направлениях, но и заботиться необходимо обо всех.
Об авторах
Билл Каподальи и Линн Джексон из Capodagli Jackson Consulting также являются авторами книги “Путь Disney”.
