(Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty)
Питер Каппелли
Peter Cappelli © 2008
Принципы и методы управления людьми организации меняются в наши дни настолько стремительно, что многие руководители не знают, на что им ориентироваться. Основная идея книги состоит в том, что можно с большой выгодой для бизнеса перенести принципы управления цепочками поставок в сферу управления кадрами. По мнению автора, управление талантами сегодня состоит в сведении к минимуму возможных рисков для работодателя, а также во внимательном отношении к запросам персонала.
Война за таланты
Управление талантами, или развитие кадрового потенциала, – задача исключительной важности для любой современной организации. Сложно предугадать, в каких сотрудниках будет нуждаться ваша компания в будущем, – и сегодня эта проблема выглядит намного серьезнее, чем раньше. Чтобы компания успешно искала и находила талантливых сотрудников, сосредоточьтесь на главной цели, которую можно сформулировать так: “Задача управления талантами состоит не в том, чтобы помогать сотрудникам профессионально развиваться, а в том, чтобы помогать компании зарабатывать деньги”.
В последние два десятилетия крупные корпорации либо набирали персонал с избытком, либо страдали от нехватки кадров. Многие организации даже не пытаются заниматься стратегическим планированием кадровых потребностей. Они продолжают использовать устаревшие методы кадровой политики (например традиционную модель планирования преемственности), которые чаще всего оказываются неэффективными. В основе современного подхода к управлению кадровым потенциалом должны лежать внимательное отношение к запросам персонала и минимизация возможных рисков.
В период до Второй мировой войны перемена места работы была самым обычным делом для управленцев. Однако к середине 1950-х годов компании начали применять различные методы удержания кадров. Некоторые из них, такие как коучинг, долгосрочное планирование карьер, ротация руководителей, не утратили актуальности до сих пор. Благодаря этому появилось множество профессионалов, всю жизнь проработавших в одной и той же фирме. Постепенно, однако, забота о кадрах перестала считаться приоритетом. В начале 1980-х годов в США разразился экономический кризис, и многие фирмы резко сократили численность офисного персонала, закрыв программы развития сотрудников. Некоторое время им удавалось удовлетворять потребности в кадрах, нанимая специалистов на рынке труда. С одной стороны, компаниям приходилось заниматься дорогостоящим поиском работников, которые в итоге нередко оказывались неподходящими, а с другой – руководители наблюдали за тем, как увольняются в поисках новых возможностей их собственные сотрудники с многолетним опытом работы.
Сегодня условия на рынке меняются настолько стремительно, что руководству компаний крайне сложно предугадать, какие кадры могут понадобиться в будущем. Выигрывают в такой ситуации те, кто умеет моделировать свои кадровые потребности, а не полагаться на теоретические прогнозы. Чтобы сократить риск ошибок до минимума, управление кадровым потенциалом нужно строить на основе тех же принципов и методов, которые используются в управлении каналами поставок. Продвигаете ли вы товар через логистический канал или сотрудника через “канал карьеры” – в том и в другом случае главная задача состоит в недопущении сбоев и задержек. Чтобы наладить плавное, быстрое и эффективное продвижение людей по “каналам карьеры”, выполните следующие шаги:
1. Обдумайте, что выгоднее: воспитать нужный талант или нанять уже готовый.
2. Осознайте факт непредсказуемости будущих кадровых потребностей компании.
3. Просчитайте рентабельность действий по управлению кадровым потенциалом.
Воспитывать таланты или нанимать готовые?
Бизнесу одинаково невыгоден как избыток кадров, который обходится слишком дорого, так и их дефицит, не позволяющий развиваться. Много лет назад, когда условия работы на рынке были более предсказуемыми, чем сегодня, корпорации охотно занимались обучением своих сотрудников. Сегодня, однако, организации уже не хотят тратить средства на обучение людей, понимая, что эти инвестиции можно в любой момент потерять. По разным оценкам, фирмы за пределами США охотнее занимаются развитием сотрудников, хотя и в США, и в Великобритании около 60% компаний вообще никак не планируют преемственность управленческих кадров. Между тем в Германии преемственность планируют уже 66% компаний (это самый высокий показатель среди стран Евросоюза).
В прежние времена менеджеры могли трудиться в одной и той же компании всю жизнь в уверенности, что однажды придет и их час. Современные управленцы не столь терпеливы и с самого начала предполагают поменять место работы несколько раз за карьеру. Они жаждут показать, чего стоят, и в этом стремлении без колебаний готовы принять выгодное предложение о работе от фирмы-конкурента.
Итак, узы лояльности, некогда прочно связывавшие сотрудника с работодателем, сегодня заметно ослабли. По данным опросов, примерно 55% генеральных директоров и около 65% вице-президентов согласны рассмотреть предложение о работе от другой фирмы. Уход сильного менеджера всегда был крупной потерей для корпорации, особенно если в его профессиональное развитие было вложено немало средств. С другой стороны, держать талантливых людей “про запас” рискованно и опять-таки накладно. Наиболее логичным выходом в этой ситуации может стать разумное занижение требований к сотрудникам, обучение персонала выполнению конкретных функций и наем специалистов для покрытия кадрового дефицита. Однако чересчур полагаться на привлечение работников со стороны тоже опасно. Наем не может заменить развитие собственного персонала. Чтобы не платить слишком высокую цену за ошибки в прогнозировании, организациям нужно полагаться на оба этих подхода.
В 1990-е годы 25% корпораций, в которых генеральные директора ранее избирались из числа собственных сотрудников, предпочитали приглашать топ-менеджеров из других фирм. Карьера в одной и той же организации, ранее характерная для руководителей крупных компаний, сегодня уходит в прошлое. Текучесть кадров растет ударными темпами. Если раньше хранить верность работодателю заставляли соображения финансового плана, то сегодня ситуация изменилась. Работники с длительным стажем больше не могут рассчитывать на автоматический карьерный рост или повышение зарплат. Кроме того, большинство фирм резко сократили дополнительные отчисления в пенсионные фонды, а некоторые и вовсе отказались от них.
Проблема с прогнозированием
Многие десятилетия управление кадровым потенциалом опиралось на планирование преемственности ключевых для компании должностей. Для этого определялся ряд позиций, через которые должны были проходить подающие надежды сотрудники. Однако этот метод постепенно стал давать сбои – главы компаний все чаще проявляли недовольство уровнем подготовки кандидатов на ключевые должности, предпочитая нанимать управленцев со стороны. Традиционная модель планирования преемственности должна была обеспечить наличие подготовленного кандидата на вакансию, как только та откроется. К сожалению, этой модели недостает гибкости, необходимой в непредсказуемых рыночных условиях. Кроме того, она не соответствует запросам сегодняшних и завтрашних руководителей. Планирование преемственности, вынуждающее талантливого профессионала следовать заранее проложенным курсом, сегодня может принести больше вреда, чем отсутствие всяческого планирования.
Управление кадровым потенциалом должно опираться на ту же стратегию диверсификации, которую используют участники фондового рынка для снижения рисков. Вместо того чтобы “натаскивать” кандидата на определенную должность, обучайте группу перспективных сотрудников так, чтобы каждый из них мог занять любую из широкого спектра вакансий. Разумеется, создание кадрового резерва чаще всего обходится недешево, зато помогает оперативно удовлетворять любые кадровые потребности в будущем.
Рентабельность программ развития кадрового потенциала
В наши дни текучесть кадров стала повсеместным явлением. Компании активно переманивают у конкурентов талантливых сотрудников. Сложилась ситуация, когда профессиональное обучение приносит больше пользы работнику, чем работодателю, так как повышает ценность первого на рынке труда. Это значит, что меры по развитию кадрового потенциала, направленные на поддержание долгосрочных трудовых отношений с работниками, стали критически важны для выживания компании.
Любой работодатель прежде всего заинтересован в защите своих вложений в обучение. Поскольку главным выгодоприобретателем здесь выступает работник, логично ожидать, что он компенсирует компании хотя бы часть затрат на свое обучение. Разумеется, речь здесь идет не об обязательных тренингах, а о дополнительных программах профессионального развития. Чаще всего это обучение проводится по вечерам после работы или по выходным. Поскольку новые навыки повышают рыночную ценность работника, в дальнейшем он может рассчитывать на рост заработной платы или продвижение по службе. Работодатели иногда снижают зарплату работника на период обучения, подразумевая, что это снижение будет компенсировано, когда человек пойдет на повышение. Такая практика широко распространена на предприятиях, использующих ручной труд: вначале работник проходит этап ученичества, а потом, когда он становится профессионалом, компания повышает ему зарплату. Кроме того, поступая на работу в такие известные корпорации, как Procter & Gamble, сотрудники зачастую соглашаются на меньшую зарплату ради тех возможностей, которые перед ними открываются.
Внутренняя “биржа труда”
Работодатели все чаще дают сотрудникам возможность самостоятельно контролировать свою карьеру. Поиск нового места работы облегчился благодаря специализированным сайтам в Интернете, и, чтобы удержать персонал, многим фирмам пришлось организовывать собственные “биржи труда”. Компания Hewlett-Packard, 20 лет использовавшая внутреннюю “биржу труда” для заполнения вакансий, решила пойти еще дальше. Сегодня ее сотрудники, претендующие на более высокую должность, проходят тестирование в режиме онлайн, оценивая уровень своей компетентности и готовность к повышению.
В Dow Chemical около 10% работников ежегодно переходят на новые должности. В последнее время текучесть кадров в этой фирме снизилась наполовину. Около 80% корпораций из списка Fortune 500 осуществляют программы “внутренней мобильности”, позволяющие снижать текучесть кадров, экономить средства на поиск персонала и быстрее заполнять вакансии. Правда, менеджеры отделов в таких компаниях жалуются на частые внутренние перестановки, из-за которых они теряют ценных сотрудников. Внутренние конфликты такого рода в некоторых случаях решаются на основе посредничества.
Внутренние “биржи труда” не могут снять всех проблем в управлении индивидуальной карьерой. Сотрудники иногда попросту не представляют, где приобрести нужные знания и какие должности помогут развить управленческие навыки. Компания Microsoft предложила свое решение этой проблемы. Было создано онлайновое приложение, с помощью которого сотрудники оценивают свой опыт и формулируют карьерные цели. Супервайзеры просматривают эту информацию и составляют список “карьерных препятствий” конкретно для каждого человека. Работник изучает эти рекомендации, а затем рассматривает требования к интересующей его должности и составляет личный план карьерного роста, который обсуждает с супервайзером. Разумеется, такое решение не идеально, однако с учетом того, насколько плохо повсюду обстоят дела с управлением талантами, любые усилия в этом направлении можно считать признаком прогресса. Следующие советы помогут работодателям значительно уменьшить свои риски:
• Тщательно отбирайте тех, кого обучаете. Включайте в число участников обучающих программ только тех людей, которые понадобятся вам в будущем.
• Расширьте подход к обучению. Вместо того чтобы обучать навыкам, необходимым на конкретных должностях, займитесь развитием управленческих навыков общего характера. Когда откроется вакансия, вы сможете быстро ее заполнить, а уже потом вновь назначенный сотрудник пройдет дополнительную подготовку.
• Стимулируйте профессиональное развитие. Научитесь быстро распознавать молодых талантливых управленцев. Поощряйте самостоятельное стремление к профессиональному росту. Подталкивайте сотрудников к участию в дополнительных проектах или к посещению вечерних курсов, которые частично оплачивает компания.
• Не скупитесь на карьерные возможности! Вы лишитесь ценных работников, если они начнут подозревать, что у вас им не дождаться продвижения. Публикуйте информацию о вакансиях на внутренней “бирже труда”, чтобы все работники компании знали, какие шансы есть у тех, кто хочет сделать карьеру. Действуя таким образом, вы обнаружите достойных кандидатов, о которых раньше даже не подозревали.
Об авторе
Питер Каппелли – стипендиат фонда Фулбрайта, руководитель Центра изучения человеческих ресурсов при Уортонской школе бизнеса, сотрудник некоммерческого исследовательского агентства “Национальное бюро экономических исследований” (США).
