Важность внутреннего сервиса для компании сложно переоценить. Если бухгалтер или айтишник не удовлетворит запросы менеджера фронтдеска, компания теряет клиента. Для того, чтобы организация жила единым организмом нужно, чтобы каждый отдел видел боль друг друга и помогал своему коллеге быстро и качественно. И дружелюбно:)
На недавней конференции COMPENSATIONS, BENEFITS AND PERFORMANCE MANAGEMENT, организованной компанией MSB Events, мы услышали выступление Александры Сергеевой, исполнительного директора, начальника отдела компенсаций, льгот и аналитической поддержки Райффайзенбанка. Нам понравилась простая и понятная схема оценки удовлетворенности внутренних клиентов, которая помогает неуклонно ее повышать. Делимся.
Коротко о банке
- 9000 сотрудников, филиалы в 40 городах России,
- 20 лет в России, а в Австрии - 100 лет,
- 3 место по возврату на активы и капитал,
- 2% доля рынка,
- Культура – банк комфортного предпринимательства.
Банк определил три основных приоритета, кого он старается сделать счастливыми: акционеры, клиенты и сотрудники. С акционерами всё понятно – чем больше денег, тем больше счастья, счастье сотрудников тоже измеряется классически, engagement-исследование. А клиенты бывают внешние, а бывают внутренние. И для того, чтобы внешний клиент был удовлетворен, сначала доволен должен быть внутренний. «Фронту», который работает с внешними клиентами, всегда нужна поддержка. Он выступает главным внутренним клиентом для остальных служб.
ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО СЕРВИСА ICSS
Что делают в Райффайзен. Они проводят исследование ICSS. Проводят его дважды в год. Периодичность менялась, но за 5 лет, благодаря обратной связи с сотрудниками, нащупали оптимальный ритм – раз в полгода. Делают они это с провайдером – для того, чтобы сотрудники были более откровенны.
Личный кабинет сотрудника помогает быстро выбрать те подразделения и те функции, которые он может оценить.
ИНДЕКС ТЕМКИНА (TEMKIN EXPERIENCE RATING - TER)
Для оценки внутреннего сервиса Райффайзен использует индекс Темкина, он замеряет клиентский опыт в трех направлениях: успех, усилия и эмоции по 7 балльной шкале.
К примеру, поездка в командировку:
- Получил ли сотрудник тот сервис, который хотел?
- Пришлось ли ему приложить много усилий для этого? Было ли сложно дозвониться в отдел по командировкам или программа заказа не удобная?
- Как с ним общались? Было ли это комфортно, информативно, дружелюбно или с ним общались жестко, не поздоровались и пр.
Все эти замеры потом по каждой шкале трансформируются в оценку, используя классический маркетинговый подсчет, где есть недовольные, нейтралы и довольные.
Потом по классике из довольных вычитаются недовольные (нейтралы не участвуют в расчёте), и получается доля преобладания довольных внутренних клиентов над недовольными.
Это как раз та оценка, за которую все наши внутренние провайдеры борются и которой, по сути, в течение года живут.
Т.к. каждым сервисом пользуются несколько подразделений, то оценка получается средняя. Самое большое количество оценщиков, конечно же, у HR – порядка 400. И поэтому оценка очень взвешенная и максимально объективная.
КАК ЗАКРЕПЛЯЛИ ВАЖНОСТЬ СЕРВИСА В КУЛЬТУРЕ
Для того, чтобы закрепить это в культуре, чтобы хороший внутренний сервис стал обязательной составляющей жизни каждого сотрудника, использовали два инструмента:
- Материальная составляющая. У всех сотрудников обеспечивающих (сервисных) подразделений есть годовая цель по сервису, её минимальный вес в общих целях определен. Для таких подразделений, как например, юридический департамент, вся работа которого - обеспечивать сервис другим подразделениям, доля этого показателя в общей годовой оценке будет достаточно высока.
- Нематериальная составляющая. Два подразделения с самым высоким результатом по сервису получают приз в рамках ежегодной встречи руководителей (в Райффайзен это такое большое событие раз в году, на котором озвучиваются результаты года, а также награждаются победители). Победители получают сертификат, благодаря которому они со своей командой могут как-то приятно провести время.
Почему два победителя. Это не первое и второе места. Это, как в боксе, победа в определенном весе. Потому что такие подразделения, как HR, которые оценивают практически все, а есть более компактные подразделения, у которых внутренних клиентов значительно меньше. Поэтому существует два пула, в которых все соревнуются. HR, IT – тяжелый вес, наши клиенты – все сотрудники компании. А, например, финансовая служба, которая делает отчетность, и у нее не так много клиентов. Поэтому есть два пула и в каждом – свой победитель.
Результаты
Технология оценки внутреннего сервиса была введена в 2014 году. На тот момент доля преобладания довольных клиентов была всего 12%. С тех пор показатель значительно улучшился, и это подтверждают не только цифры, но и обратная связь самих менеджеров.
Вопрос: как избежать манипуляций оценками
Представитель Билайн:
- Мы тоже сделали подобную систему, но, поскольку оценки отражаются на годовом бонусе, сотрудники начали договариваться и завышать друг другу оценки. Или неосознанно завышать, чтобы не лишить коллегу бонуса. Т.е. пока оценивали без KPI, показатель был очень низкий. Как только зашили в бонусы – резко вырос. Сталкивались ли вы с такой проблемой и как её решили?
Александра Сергеева:
- Мы эту проблему предвосхитили. Благодаря матрице взаимодействия в сервис-провайдеры ты можешь выбрать только то подразделение, от которого ты реально сервис получаешь. И если мне действительно нужна командировка, я её заказываю, то у меня нет логики завысить оценку, если сервис был плох. Если приложение работает медленно, а с меня что-то быстро требуют, то у меня не будет желания завышать оценку.
Одним словом, молодцы ребята - в реализации не сложно, а пользы для бизнеса - вагон. Лайк?
