Глава 12 из книги И.Л. Викентьева "Приемы рекламы и Public Relations. Программы-консультанты"
Зачем нужна миссия фирмы? Миссия и S-образная кривая. Отличия успешной и "не выдуманной" миссии. Типичные ошибки при определении миссии фирмы.
Слышь, едем в выходные в санаторий, разорим спонсорье на миссию...
Модная московская фраза
Переведем эпиграф на нормальный язык: два модных "имиджеолога" договариваются поехать в санаторий с представителями Заказчика для создания "корпоративной миссии" (философии фирмы-Заказчика, цели бизнеса и т.п.). Естественно, за деньги Заказчика. При этом "имиджеологи" понимают, что у Заказчика (например руководства ликеро-водочного завода), скорее всего, ничего путного не получится. Отсюда и эмоциональная окраска высказывания. Ибо понятно, что к понедельнику, когда миссия для заводчан "повышать культуру пития крепко-алкогольных напитков у населения" будет готова, вряд ли она будет убедительна для вошедшего в историю "младшего штуцерщика" из незабвенного рассказа М. М. Жванецкого "Собрание на ликеро-водочном заводе"...
Но почему же Заказчикам все же пришла в голову светлая мысль о необходимости миссии фирмы?
ПОСЛЕ ПЯТИ ЛЕТ УСПЕХА...
ПРИМЕР 224. "Надо привыкнуть к мысли, что Художественного театра больше нет. Вы, кажется, поняли это раньше меня, я же все эти годы льстил себя надеждой и спасал трухлявые остатки. Во время путешествия все и всё выяснилось с полной точностью и определенностью. Ни у кого и никакой мысли, идеи, большой цели - нет. А без этого не может существовать идейное дело".
К предыдущему абзацу можно отнестись двояко: как к некому частному театральному примеру, не имеющему отношения к Читателям, или как к "кусочку" общей закономерности. Автор книги склонен разделять вторую точку зрения. И вот почему. Постоянно проводя консультации в области public relations, он заметил: через 5-7 лет успешной (заметим - успешной!) работы и удовлетворения "потребностей нужды" (квартира, машина, дачка) ряд руководителей фирм, top-менеджеров встают перед вопросом: "А зачем?". Ну, хорошо, будет еще одна машина, прикупим участок, расширим дачку до дачи, но глобально: зачем?.. И при этом ответ "увеличивать прибыль акционеров", записанный в Уставе фирмы, почему-то удовлетворяет уже не всех. К тому же отсутствие внятного ответа на вопрос: "А зачем?" с неизбежностью передается и рядовому персоналу.
Кстати, срок "5-7 лет", в приложении не только к фирме, но и успешно функционирующему театру, называл и мудрый В. И. Немирович-Данченко. При этом вопрос "зачем?" не столь важен для молодых и только стартующих фирм, входящих в традиционные виды бизнеса. Их первая задача (скорее, диктуемая внешними обстоятельствами) - просто выжить, состояться. И только в случае успеха и по прошествии ряда лет начинаются поиски цели, культуры, философии или миссии фирмы...
ЗАЧЕМ НУЖНА МИССИЯ?
|
Король Генрих лорду Солсбери перед битвой при Ажанкуре:
Согласитесь, есть разница: строить насосную станцию в деревне Гадюкино или Главную телебашню страны; писать проходной пресс-релиз или речь для открытия Олимпийских игр; рекламировать низкосортную водку или концерт 12-летнего скрипача... Затем ребята пришли на работу, и единственное, что они должны были делать, это работать на машинах IBM - пробивать дырки в карточках, манипулировать с числами, которых они не понимали. Никто не объяснил им, для чего все это нужно. Дело двигалось очень медленно. Я сказал, что первое, что необходимо предпринять, это дать людям понять, чем все-таки они занимаются. Тогда Оппенгеймер переговорил в отделе безопасности и получил специальное разрешение, и в результате я смог прочесть техническому персоналу хорошую лекцию о том, что именно мы делаем. Они все пришли в страшное возбуждение: "Мы тоже сражаемся на войне, мы понимаем, что это такое!" Теперь они знали, что означают числа. Если выходило, что давление становится выше, значит, высвобождается больше энергии и т. д., и т. п. Они знали, что делают. Полное перевоплощение! Они начали изобретать способы, как бы сделать процесс получше. Они усовершенствовали схему. Они работали по ночам. Ночью ими не нужно было руководить, им не требовалось ничего. Они все понимали, они изобрели несколько программ, которые мы потом использовали. Да, моих парней действительно прорвало, и все, что для этого требовалось, - это рассказать им, чем мы все занимаемся. В итоге, если раньше требовалось девять месяцев на три задачи, то теперь мы пропустили девять задач за три месяца, что почти в десять раз быстрее". Р. Фейнман, "Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!", Ижевск, НИЦ "Регулярная и хаотическая динамика", 2001 г., с. 123-124.
|
ПРИМЕР 226. Из практики работы дипкурьеров: "Инфаркты и инсульты можно назвать профзаболеваниями. До сих пор в департаменте вспоминают погибшего в конце 80-х в Коломбо Михаила Яковлева. У него отказало сердце, а напарник был не вправе отлучиться, чтобы вызвать помощь коллеге, потому что должен был прежде всего обеспечить сохранность диппочты. Такова инструкция. После командировки полагается два-три дня отдыха и снова - в путь".
Ивойлова И., Сумка дипкурьера, газета "Труд-7", 2001 г., № 74.
ПРИМЕР 227. "Во время Карибского кризиса к Фиделю приехал Анастас Иванович Микоян. Ему предстояло убедить Кастро "отыграть назад". То есть согласиться на вывод ракет, которые Кубе, с одной стороны, всучили "в интересах всего социалистического лагеря", а с другой, установили как реальный щит от США. Переговоры шли трудно. Кастро не соглашался на вариант, который был скреплен только устным обещанием американцев о ненападении на разоруженную Кубу.
И тут Фиделю на стол положили записку. В ней говорилось, что у Микояна скончалась жена. Объявлен перерыв. Скорбная весть передана. К самолету готовы подать трап.
- Я не полечу, - ответил Микоян. - Нельзя прерывать переговоры. За нашими решениями - судьба мира.
Он отошел к окну, повернувшись спиной. Но Фидель видел, как по его щекам текли слезы. Кубинский лидер объявил перерыв законченным и согласился с советским предложением".
Микиртумова Н., Встречи "без галстуков", или Лучший пиармен тот, кого нет на сцене (Интервью с Евгением Примаковым), журнал "PR-диалог", 2001 г. - 2002 г., № 6 - № 1, с. 94.
В трудах К. С. Станиславского есть термин, близкий понятию "миссия": "сверхзадача" спектакля, "сверхзадача" роли - та цель, которая все выстраивает.
А вот - несколько бизнес-примеров, в которых миссия работает аналогично.
ПРИМЕР 228. Принцип работы американской компании "Федерал экспресс", доставляющей бандероли и посылки: "Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня". И уже не нужно дополнительных "рабочих совещаний", согласований, чтобы принять решение. Да, если нужно - для доставки посылки будет нанят самолет или вертолет.
ПРИМЕР 229. "Есть такой дизайнер - Филипп Старк. Его пригласила фирма по производству телевизоров "Томпсон", и он попал на Совет директоров. И, как он пишет, его поразило одно слово, которое чаще всего звучало: "потребитель". Когда обсуждение закончилось, руководители компании спросили: "Ваше мнение, маэстро?" Он говорит: "Знаете, я по поводу телевизора ничего сказать не могу, а по поводу философии подхода - могу. Я предлагаю вам заменить слово "потребитель" на "моя сестра", "мой брат", "моя мать" и т. д. Можно сказать - "для потребителя сойдет", но сказать "для моей матери сойдет" - не получится. Как только вы измените философию подхода, у вашей компании все пойдет на лад".
Петровская И., Господин оформитель (интервью с дизайнером Семеном Левиным), "Общая газета", 2001 г., № 31, с. 11.
ПРИМЕР 230. "В конструкторском бюро у бабушки уборщицы спросили, чем она тут занимается. Она сказала: "Ракеты в космос запускаем". Это показатель понимания главного процесса и смысла всей работы".
Журнал "Top-Manager", 2000 г., январь, с. 160.
Это примеры влияния идеального - убеждений (чем, собственно, и занимается public relations) на материальное - бизнес.
НЕУДАЧНЫЕ ПОПЫТКИ...
"; возвращения к традиционному крестьянскому укладу, танцам или "исконной архангельской духовности". Ибо, увы, нельзя дважды войти в одну и ту же реку.
3) Подмена миссии фирмы комплексом (неврозом) уважаемого Руководства.
ПРИМЕР 234. Рассказывает депутат N: "Понимаете, вся МОЯ ЖИЗНЬ - это борьба с беспокойством. Я постоянно выращиваю перед собою стены защиты. Я пошел в бизнес, поскольку боялся, что нечего будет кушать. Сейчас у нас несколько фирм. Все они записаны на жену. Сейчас я иду в депутаты - мне нужна их неприкосновенность..."
Комментарий: Невроз уважаемого Руководства значим, но не равен ежедневным проблемам фирмы и ее персонала. В лучшем случае сотрудники будут изображать "понимание" Руководства в присутствии Руководства...
4) Подмена миссии стремлением к высокой прибыли.
Комментарий: Да, успех бизнеса важен для персонала! Но это не единственный фактор стабильно-успешной фирмы. Ключевое слово - "стабильно". Ибо временный успех бывает у всех или почти у всех. И часто руководитель успешной фирмы бывает ошарашен, узнав, что до 60-70% "его команды, выращенной собственными руками", уже положили свои резюме в кадровые агентства.
ПРИМЕР 235. "С момента своего основания производитель мороженого Ben & Jerry's проявлял социальную ответственность, отчисляя некий процент выручки от продажи определенных сортов мороженого конкретным благотворительным организациям. Так, мороженое "Rainforest Crunch's" является спонсором организаций, защищающих джунгли, а мороженое "Peace Pops" и "Brownie Bar" помогают Фонду защиты детей. Процент от продажи мороженого "Cherry Garcia", получившего название в честь любимого вкуса легенды рока, идет на развитие его детища, фонда Rex Foundation. Эта побочная деятельность компании Ben & Jerry's является важным социальным вкладом и одновременно ее отличительной особенностью. По данным Walker Research Foundation, в 1994 г. 50% американских потребителей выразили готовность платить больше за продукты тех компаний, которые они считали социально ответственными".
Ж.-М. Дрю, Ломая стереотипы, СПб, "Питер", 2002 г., с. 70-71.
ПРИМЕР 236. Два американских университета конкурировали за лектора - блестящего физика, впоследствии лауреата Нобелевской премии - Ричарда Феймана. "Примерно месяц спустя я был на каком-то собрании, где ко мне подошла Леона Маршалл и сказала: "Забавно, что ты не принял наше предложение перейти в Чикагский университет. Мы были ужасно разочарованы и не могли понять, как ты мог отказаться от такого потрясающего предложения".
- Это было совсем несложно, - сказал я, - я просто не позволил, чтобы мне сказали, в чем состоит предложение.
Неделю спустя я получил от нее письмо. Я вскрыл его и прочитал первое предложение: "Тебе предлагали зарплату в...", - сумма была огромная, в три или четыре раза превышающая мою тогдашнюю зарплату. Я был ошеломлен! Дальше было написано: "Я первым делом написала тебе о зарплате. Может быть, теперь ты передумаешь, потому что мне сказали, что это место все еще свободно, и нам бы очень хотелось, чтобы его занял ты".
Я написал им следующий ответ: "Узнав размер зарплаты, я решил, что просто должен отказаться. Причина же состоит в том, что с такой зарплатой я мог бы сделать то, что всегда хотел сделать: завести прекрасную возлюбленную, поселить ее в шикарной квартире, покупать ей красивые вещи... С зарплатой, которую мне предлагаете вы, я на самом деле смогу это сделать, и я знаю, чем это закончится. Я буду переживать из-за нее, буду думать, чем она занимается; придя домой, я буду спорить и ссориться с ней и т. п. Все эти хлопоты принесут мне только дискомфорт и несчастье. Я не смогу заниматься физикой в полной мере, и вся моя жизнь превратится в совершенный хаос. Так что то, что мне всегда хотелось сделать, не принесет мне ничего, кроме неприятностей, а потому я решил, что не могу принять ваше предложение".
Р. Фейнман, "Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!", Ижевск, НИЦ "Регулярная и хаотическая динамика", 2001 г., с. 227.
5) Разрыв Слова и Дела, в первую очередь, со стороны Руководства.
ПРИМЕР 237. "Итак, группа СП (советских писателей), возглавляемая, кажется, Симоновым, приезжает в США и вместо предложенной им программы требует встречи с прогрессивной писательницей Этель Лилиан Войнич. Когда американцы говорят, что они такую не знают, СП понимают, что их хотят провести и не дать встретиться с настоящей прогрессивной писательницей. Они находят (по адресной книге) старуху Войнич (ей было под 90) в захудалом районе Уошингтон-Хайтс, в крошечной квартирке-студии. Старуха была глуха и подслеповата, и, когда переводчик долго втолковывал, что к ней пришла группа знаменитых СП, она никак не могла взять в толк - почему? Когда СП пытались напомнить ей о великом романе "Овод", так любимом в стране ПС (победившего социализма), старуха не проявила энтузиазма, правда, смутно припомнила, что написала что-то в юности для своего племянника. Не надо обладать большим воображением, чтобы представить себе негодование СП по поводу чудовищного зажима в Америке настоящих, прогрессивных писателей...
Еще раз говорю, что эту историю я слышал много раз от разных людей; даже если она не правдива - все равно забавна.
Теперь пара историй из моей жизни. Мы с группой туристов в Италии. И, естественно, стараясь порадовать наших итальянцев, важно сообщаем им, что любим современную итальянскую литературу, особенно Джованьоли. Никакой реакции. Мы говорим: "Ну, тот, который "Спартака" написал". Та же игра. Позже выясняется, что единственная страна, где Джованьоли "широко известен" - это Россия. (Один итальянский меломан был потрясен, когда я сказал ему, что балет Хачатуряна "Спартак" был вдохновлен прежде всего книжкой итальянского писателя Джованьоли).
Поездка в Соединенное Королевство, уже с группой членов СК (советских композиторов). Композиторам устраивают встречу со знаменитым писателем Джеймсом Олдриджем. Когда я на следующий день сообщаю об этом знакомому англичанину, он начинает хохотать и объяснять мне, что такого писателя нет нигде - ни в энциклопедиях, ни в справочниках, ни в библиотеках, что он целиком - порождение Иностранной комиссии СП".
Журбин А., Как это делалось в Америке, М., "Захаров", 1999 г., с. 266-267.
ПРИМЕР 238. "- Императрица по приходе в Копенгаген отправится, как ты знаешь, со своей сестрицей-королевой на дачу в Видерэ и будет счастлива забыть на время всякие придворные и служебные дела. Но на "Полярной звезде" будет не до отдыха. На нее будут свозиться сотни и тысячи ящиков с заморскими винами и самыми дорогими парижскими консервами, благо на них в Дании пошлины нет. Все эти ценные грузы поставляются крупными датскими торговыми фирмами и оплачиваются банками, в которых открыты текущие счета для всей придворной челяди, до горничных и выездного бородача казака включительно. Все они являются контрагентами питерских и московских магазинов Смурова и Елисеева, и мы с тобой подозревать не будем, угощаясь на Морской французским сыром и дорогим ликером, что все эти заморские деликатесы доставила к нам "Полярная звезда". Ее экипаж, все эти здоровенные гвардейские молодцы, вернувшись из плавания и пришвартовавшись к набережной в Кронштадте, должны будут на своих спинах проносить контрабанду мимо таможенного чиновника, заявляя, что все эти тысячи тонн консервов предназначены для "ее величества". Они ответят улыбкой на многозначительную улыбку таможенного чиновника - блюстителя интересов нашей Русской казны.
- Но ведь это же возмутительно! Что же смотрит начальство на яхте? Я пойду сам с ним объясняться, - заявил я.
Старший офицер на яхте - этот истинный хозяин всякого военного судна - капитан 2 ранга Заботкин разделил отчасти мое негодование.
- Таможня-то таможней, - сказал он, - но ведь мы, кроме того, ежегодно рискуем потерять самое яхту на обратном рейсе. Из-за перегрузки она садится в воду чуть ли не до самого золотого каната, и волна гуляет как хочет по палубе. Я просил императрицу разрешения установить хотя бы какую-нибудь норму для всякого пассажира, но получил категорический отказ. "Что это вы вздумали ломать установленный порядок", - оборвала меня императрица.
- Вот видишь, - злорадствовал Петров, - я был прав. Опять один, хоть, правда, и небольшой, тупик. Сами ведем революционную пропаганду".
Игнатьев А. А., Пятьдесят лет в строю, М., "Захаров", 2002 г., с. 258-259.
Комментарий: Заметим - в новейшей истории России так поступали не только члены императорской фамилии...
ТРИ ЭТАПА, ТРИ МИССИИ...
Упрощая, развитие как коммерческой, так и некоммерческой (например, религиозной) организации можно разбить на три этапа:
- I этап: "старт" нового Дела;
- II этап: интенсивное развитие Дела;
- III этап: стагнация, застой.
Автор полагает, что в зависимости от этапа развития дела и в гораздо меньшей степени от личных особенностей Руководства и сотрудников, у организации будут РАЗЛИЧНЫЕ миссии. Так, "на старте", в определенном смысле, быть пионерами легко. (Конечно, если под "пионерами" понимать не участников канувшей в Лету детской организации, а первопроходцев). Действительно, вопрос "Зачем?" для самых первых пилотов, первых программистов, первых телевизионщиков, первых рок-музыкантов, первых Internet'чиков и первых клубов бардовской песни даже не возникал. Борец, первопроходец, Герой всегда так естественен.
И как страшно сильны, как привлекательны именно "Великими Целями" (пусть несбыточными, но великими) новомодные церкви. Действительно, что могут родители ответить на упреки своего обработанного сектантами и незрелого чада: "Вы не любите и боитесь ближних - вы запираете свое жилище! Вы - мясоеды, едите невинных животных! Вы не каетесь публично в грехах своих!"... А как белые убежденно сражались с красными и пели: "Смело мы в бой пойдем за Русь Святую и как один умрем..." А красные им вторили, только умирать собирались "за власть Советов". А как трудно, но оптимистично возрождались СССР и Германия после войны; а как верили наши разведчики и их шпионы каждый в свою миссию (вопреки слухам, разведчики и шпионы "получают" немного. Веками работы доказано: истинную преданность стране за деньги не купишь. Здесь нужны убеждения).
Минуя II-й этап (мы к нему еще вернемся), постараемся ответить себе на вопрос: возможна ли вдохновляющая персонал миссия на III-м этапе, этапе стагнации, застоя Дела? Продолжая начатые аналогии, зададим вопрос: что отвечают себе на вопрос "зачем?" нынешние и далеко уже "не первые" авиаторы, программисты, телевизионщики, рок-музыканты и барды?... Увлечен ли персонал районной поликлиники Вашим лечением с одержимостью Ильи Мечникова или Луи Пастера? Наверное, нет. И это не хорошо и не плохо. Но это есть.
ПРИМЕР 239. "В 1928 году в речи, посвященной 30-летию МХАТа, К. С. Станиславский со свойственной ему непосредственностью и прямотой поднял трудные для театра вопросы. Он благодарил правительство за то, что театр не толкали на "революционную халтуру", не заставляли "во что бы то ни стало перекрашиваться в красный цвет". Здесь же он обратился к "неюбилейной" теме - заговорил о том, что театр, как любой живой организм, проживает несколько этапов: рост, расцвет и... умирание. Он сделал вывод, что театр, созданный им, переживает именно эту, последнюю стадию..."
Киселева Н. В., Фролов В. А., Основы системы Станиславского, Ростов-на-Дону, "Феникс", 2000 г., с. 118.
Итак, для различных этапов развития Дела миссия будет различна. Для первого она легка и естественна: люди занимаются новым Делом. Для третьего - если честно - миссия придумывается. Точнее - придумывается самооправдание собственной деятельности.
Иногда миссию можно создать и воспитать в сотрудниках. Скажем, не очень задумывающийся о высоких материях американский морской пехотинец твердо знает, что "Армия США защищает демократию во всем мире", а наш рабочий раньше знал, что именно он - "передовой класс". И это согревало их простые души... (Печально, но для ликеро-водочного завода, с которого мы начали эту статью, легкого и очевидного нахождения вдохновляющей миссии просто нет. Но деньги за ее построение "имиджеологи" берут).
А что же для второго этапа? Похоже, что для него миссия - это запрограммированный "старт" нового, значительного Дела. В определенном смысле, это управляемый Руководством постоянный возврат к I-му этапу. Еще точнее: вдохновляющая путеводная роскошь под названием "миссия" возможна не для всех фирм. Действительно, трудно представить миссию у магазинчика, торгующего продуктами, по словам его владельца, "ну, типа не хуже других"...
Для большего числа фирм актуальна не миссия, а технологически выстроенная система "фирменных стандартов" - см. Практическое приложение 8.
А истинная - а не придуманная - миссия, похоже, возможна только у первопроходцев.
И этот вывод оптимистичен. Ведь именно творцы движут человечество вперед.
ОТЛИЧИЯ УСПЕШНОЙ МИССИИ
В малоизвестной, к сожалению, среди рекламистов, PR-профи, консультантов по менеджменту книге Альтшуллера Г. С. и Вёрткина И. М. "Жизненная стратегия творческой личности", Петрозаводск, "Карелия", 1991 г. приведены результаты анализа более 1000 биографий великих людей и их "команд", оказавших влияние на развитие нашей цивилизации.
Примечательно, что эта книга не содержит каких-либо новомодных мистических элементов. Только статистика. Только цитаты.
Если изложить выводы исследователей кратко, то получится следующее:
1. Миссия - это не одна цель, а скорее - система целей, напоминающая лестницу… (см. Рис. 25). Достигнув одну конкретную цель, Лидер и его команда ставят следующую (помните: не дожидаясь застоя, Дело-1 заменяют на Дело-2). В виде зрительного образа удачен пример актера Олега Янковского, взбирающегося по бесконечной (!) лестнице в финале фильма Марка Захарова "Тот самый Мюнхгаузен".
ОТЛИЧИЯ УСПЕШНОЙ МИССИИ
|
В малоизвестной, к сожалению, среди рекламистов, PR-профи, консультантов по менеджменту книге Альтшуллера Г. С. и Вёрткина И. М. "Жизненная стратегия творческой личности", Петрозаводск, "Карелия", 1991 г. приведены результаты анализа более 1000 биографий великих людей и их "команд", оказавших влияние на развитие нашей цивилизации.
|
2. Цели должны быть новыми (либо новыми должны быть средства их достижения).
3. Цели не должны быть мелкими либо такими же, как у Конкурентов. Мелкие, повседневные цели "не дают зажигания" в команде.
4. Цели должны быть позитивными. Точнее: положительные результаты достижения целей должны быть глобальными, а отрицательные - если они неизбежны - локальными.
ПРИМЕР 240. Вся жизнь скупого рыцаря направлена на одну цель: возведение "державы золота". Эта цель достигнута ("кто знает, сколько горьких воздержаний, обузданных страстей, тяжелых дум, дневных забот, ночей бессонных все это стоило?"), но жизнь обрывается ничем, цель оказалась бессмысленной. Словами "Ужасный век, ужасные сердца!" заканчивает А. С. Пушкин трагедию о Скупом рыцаре.
ПРИМЕР 241.
Из "Катехизиса революционера"
(составлен в середине XIX века Сергеем Нечаевым, который выведен Ф. М. Достоевским в романе "Бесы" под именем Петра Верховенского - Прим. И. Л. Викентьева).
"1. Революционер - человек обреченный. У него нет ни своих интересов, ни дел, ни чувств, ни привязанностей, ни собственности, ни даже имени. Все в нем поглощено единым исключительным интересом, единой мыслью, единой страстью - революцией.
2. Он в глубине своего существа, не на словах только, а на деле разорвал всякую связь с гражданским порядком и со всем образованным миром, со всеми законами, приличиями, общепринятыми условностями и нравственностью этого мира. Он для него враг беспощадный, и если бы он продолжал жить в нем, то для того только, чтобы его вернее разрушить. [...]
4. Он презирает общественное мнение. Он презирает и ненавидит во всех побуждениях и проявлениях нынешнюю общественную нравственность. Нравственно для него все, что способствует торжеству революции. Безнравственно и преступно все, что помешает ему. [...]
14. С целью беспощадного разрушения революционер может и даже часто должен жить в обществе, притворяясь совсем не тем, что он есть. Революционер должен проникнуть всюду: во все высшие и средние классы, в купеческую лавку, в церковь, в барский дом, в мир бюрократический, военный, в литературу, в Третье отделение и даже в императорский дворец.
15. Все это поганое общество должно быть раздроблено на несколько категорий: первая категория неотлагаемо осужденных на смерть. Да будет составлен товариществом список таких осужденных, по порядку их относительной зловредности для успеха революционного дела, так, чтобы предыдущие номера убрались прежде последующих. [...]
17. Вторая категория должна состоять из таких людей, которым даруют только временно жизнь для того, чтобы они рядом зверских поступков довели народ до неотвратимого бунта. [...]
19. Четвертая категория состоит из государственных честолюбцев и либералов с разными оттенками. С ними можно конспирировать по их программам, делая вид, что слепо следуешь за ними, а между тем прибирать их к рукам, овладев их тайнами, скомпрометировать их донельзя, так, чтобы возврат для них был невозможен, и их руками мучить государство".
Малахов С., Нечаянный отчаянный, журнал "Деньги", 2002 г., № 2, с. 48-49.
5. Цели должны разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений, а не объявляться по приказу Руководства.
Выполнить эти требования сверхтрудно. Но возможно.
И.Л. Викентьев, Система "ТРИЗ-ШАНС", 2004 г.
