В сети закусочных Domino's Pizza в американском штате Нью-Джерси текучесть кадров составляла 300 % в год. Это извечная головная боль менеджеров ресторанов быстрого питания, где используется низкооплачиваемая рабочая сила, а люди, получающие до 5 долларов в час, не слишком держатся за свое место. Меж тем уход каждого линейного работника обходится Domino's в 2500 долл. США, а потеря менеджера стоит компании вообще 20 тыс. долл. США.

Новый молодой менеджер Джордж Эскобар, прекрасно понимая, что повысить зарплату своим подчиненным он не может, решил пойти другим путем. В маленькой комнате для персонала появился стол с чаем, кофе и вкусным печеньем. Там же были установлены тренажер и телевизор - в перерывах между заказами сотрудники могли «одним глазом» посмотреть любимый сериал. На доске стали вывешивать фотографии лучших работников с благодарственными подписями от руководства. Чтобы поддерживать дисциплину, но в то же время не отчитывать провинившихся, Эскобар купил пару очков - огромных, в черной клоунской оправе - и назвал их «очками ошибок». Сотрудники должны надевать их, когда сделают что-то не так. Шутка в том, что если ты не замечаешь очевидных ошибок, тебе следует носить окуляры. В результате этих нехитрых изобретений текучесть персонала в Domino's Pizza сократилась сначала в 3, а потом в 10 раз!

Пять шагов к успеху

По мнению Дитера Холла, эксперта по вопросам текучести персонала из университета г. Фрайбурга (Германия), этот процесс не только нежелателен, но и опасен: ведь покидающий компанию сотрудник, помимо всего прочего, является носителем внутрикорпоративной информации, и ее он «забирает» с собой на новое место работы. Холл предлагает руководителям компаний быть начеку и учитывать «пять признаков кадрового неблагополучия»:
• неожиданное падение производительности труда, ухудшение общих экономических показателей: человеку уже не до работы - он думает о своем будущем, причем в другом месте;
• частые отпуска сотрудников на один день по самым разным убедительным причинам: острая зубная боль, тяжело заболевшая бабушка, угон машины или протечка крана - это время используется для похода на собеседование в другую компанию;
• регулярное посещение сотрудниками на работе специализированных сайтов с вакансиями: ведь увольняться в никуда - смысла нет, значит, надо «прочесывать» все предложения;
• резкое увеличение частоты и длительности перекуров, причем в них все чаще принимают участие и некурильщики: перерывы используются для обсуждения единомышленниками вопросов на собеседовании, а также для укрепления уверенности в том, что уходить надо;
• нарастание мелкого жульничества: кто-то копирует полезную на новой работе информацию, кто-то уносит домой степлер и пачки бумаги - все в хозяйстве пригодится.

Разумеется, это лишь внешние признаки возможного кризиса. Заметить, что люди собираются уходить, несомненно, важно, но главнее - понять, почему.

Как избежать катастрофы

В американской компании SAS, занимающейся программным обеспечением, таким вопросом задались еще 25 лет назад, и всю фирменную политику выстроили соответствующим образом. Текучесть персонала здесь составляет менее 5 %, в то время как в среднем по отрасли - достигает 25 %. Философия компании такова: «Наш главный ресурс - люди». Но это не просто лозунг, а планомерная политика, проявляющаяся и в крупном, и в мелочах. Все сотрудники - от топ-менеджеров до газо-нокосильщиков и охранников - получают одинаковый социальный пакет, включающий бесплатное медицинское обслуживание, и это при том, что существует и медицинская страховка, 80 % которой оплачивает SAS. Каждый из работников может выбрать - пойти ли бесплатно к врачу в соседнем здании или тратить час на консультацию в своей поликлинике. Оказалось, что такой медицинский сервис, а также бассейны и спортзалы на территории компании, приносят прямую экономию. Более того, руководство не отслеживает распорядок дня сотрудников: если работа выполняется качественно и в срок, кому какое дело, где находится человек - на работе или на стадионе? Ведь после матча он может трудиться до полуночи. Да и чем специалист занимается на своем рабочем месте - это тоже не тема для обсуждения. Компанию интересует только одно - насколько эффективно каждый справляется со своими обязанностями. Фирма SAS ежегодно экономит около 75 млн долл. США благодаря сохранению стабильно низкого уровня текучести кадров. И эти средства можно потратить на собственных сотрудников.

Есть и другие интересные примеры. Скажем, в Германии, на фирмах «миттельштанда», традиционно трепетно относятся к приему на работу сотрудников, считая, что этот процесс сродни заключению брака. Так, глава компании по производству шоколада Ritter Sport Альфред Риттер, уверен, что при беседе с будущим служащим нужно не просто изучать папку с документами, но и, в первую очередь, смотреть в глаза соискателю: «Это ведь во многом химия, эдакая метафизика!» А тот, кто пришел на фирму не просто так, уже не сможет уйти, не оглянувшись! К тому же, считает г-н Риттер, привычка каждый день есть качественный шоколад тоже кое к чему обязывает...

Однако существует и диаметрально противоположная точка зрения. Борьба за минимизацию текучести персонала приводит к застою компании, к ее медленному умиранию - ведь любому организму необходима «свежая кровь». Более того, многие эксперты считают, что тепличные условия, создаваемые для сотрудников в фирмах со стабильным персоналом, потом «выходят боком» всем.

Как считает Венди Харман, профессор из Truman State University (США), не существует «идеального» показателя текучести персонала: всё зависит и от отрасли, и от размера компании, и от общей экономической конъюнктуры. Главное для фирмы - чтобы текучесть кадров не превратилась в утечку мозгов.

Источник: Справочник по управлению персоналом