Меню
Регистрация
Главная / Курсы / Начинающим / Бизнесу / Библиотека

Добро пожаловать в библиотеку HR - Академии!

Здесь вы найдете для себя множество интересных,
а главное полезных материалов.

HR-статьи
HR-слова
HR-шаблоны

HR-СТАТЬИ

КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ / Система мотивации на разных жизненных циклах компании

Система мотивации на разных жизненных циклах компании


При разработке системы мотивации в первую очередь необходимо учитывать стратегические цели компании. Помимо этого следует принимать во внимание множество факторов, в том числе стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.
 
По мнению автора статьи, чтобы оптимизировать затраты на персонал, обеспечив при этом высокую результативность труда и низкую текучесть кадров, тот или иной элемент комплексной системы мотивации следует использовать с учетом текущего этапа жизненного цикла компании.
На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла компании:
  • формирование;
  • интенсивный рост;
  • стабилизация;
  • спад или старение;
  • уход с рынка («смерть»).

Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса.
Надо также отметить, что компания необязательно за время своего существования на рынке последовательно пройдет все этапы жизненного цикла. Нередко после этапа формирования, если компания не смогла завоевать свою рыночную нишу, наступает стадия «смерти». Другая распространенная ситуация - когда стабильно работающая компания открывает новые перспективные направления и переходит в стадию интенсивного роста.
Остановимся подробнее на российской практике формирования систем мотивации на различных этапах жизненного цикла компании.
 

Формирование компании

 
Для большинства компаний стадия формирования длится, по мнению автора, порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предложить сотрудникам высокую заработную плату. По этой причине практически полностью отсутствуют системы премирования, за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, а оклады не превышают среднерыночное предложение. Социальная и корпоративная мотивация также в большинстве случаев отсутствует из-за нехватки финансирования.
 
Таблица Система мотивации в зависимости от текущей ситуации в бизнесе
Технология мотивации Ситуация в бизнесе
Высокая сезон-
ность работ		 Разви-
вающий-
ся бизнес		 Финан-
совый кризис		 Завы-
шен-
ные размеры зарплат		 Высо-
кая теку-
честь кадров		 Спад бизнеса Измене-
ние корпора-
тивной культу-
ры		 Высо-
кий уровень самостоя-
тель-
ности подраз-
делений		 Частая смена содер-
жания работы (консал-
тинг)
Участие в прибыли XXXXX XX XXX       XXXXX XX  
Субъективная выплата премий XXXXX XXX     XX        

Выплата премий на основе экономических показателей

 XXXXX   XXXXX       XXXXX   XXX
Коллективные премии     XXXXX       XXXXX   XXX
Индивидуальные премии XXX   XXX       XXXXX XXXXX  
Премии ключевым специалистам XX XXXXX     XXXXX   XXXXX XX XXX

Выплаты в зависимости от квалификации

     XXXXX       XXX   XXXXX
Долгосрочные мотивационные планы XX XXXXX     XXXXX   XXXXX XXXXX  

Сокращение выплат премий и снижение зарплат

     XXXXX XXXXX   XXX      
Использование фиксированных выплат     XXXXX XXXXX   XXXXX      
Различные системы выплат для старых и новых сотрудников       XXXXX   XXXXX      
Увеличение периода выплат премий     XXXXX XXXXX          

Гибкий график работы

   XXXXX     XXXXX   XXXXX    
Нематериальная мотивация XXX XXX   XXX XXXX   XXXXX   XXXX

По мнению автора, на этом этапе нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы:
  • возможность получения нового опыта;
  • перспективы карьерного роста;
  • ощущение сопричастности к результатам работы компании.

Характерная черта этапа формирования -многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных западных компаний переходят на позиции финансового директора или его заместителя в небольшие российские предприятия с целью приобретения нового опыта.
Личный опыт
Наталья Володина
Первым моим местом работы была небольшая компания, находящаяся на стадии формирования. Из всего набора инструментов мотивации сотрудников существовали только оклады и переменная часть вознаграждения. Но для начинающего специалиста возможность получения опыта — существенный мо-тивационный стимул, а при успешном развитии компании работа на стадии становления может стать хорошим стартом для дальнейшего развития карьеры.

Другой важный мотивирующий фактор стадии формирования - возможности карьерного роста в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием компании. При этом персонал не всегда может осознавать наличие перспектив. Поэтому руководителям подразделений можно порекомендовать периодически обращать внимание своих подчиненных на существующие в компании возможности для развития карьеры.
 
Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом. Это могут быть грамоты и благодарности или подарки от компании, которые не повлекут существенных затрат и в то же время обеспечат более лояльную позицию сотрудников по отношению к компании. Но нужно отметить, что как только предоставится возможность выдавать премии по результатам работы компании, необходимо это делать. Можно не отказываться от благодарностей и подарков, но такие методы поощрения будут рассматриваться как вспомогательные инструменты мотивации.


Интенсивный рост бизнеса


Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. На этой стадии активно используется материальная, социальная и корпоративная мотивации. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста.

В российских компаниях, находящихся на стадии интенсивного роста, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает рыночное предложение на 7-10%. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается с результатами деятельности и закрепляется во внутрифирменном положении по премированию. На этой стадии компании полностью исключают возможность предоставления премий-«призов»1, когда вознаграждение выплачивается за процесс, а не за достигнутые результаты. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.
 
На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.
 
Для того чтобы удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции в первую очередь замещаются за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализованы не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный специалист в течение года может сменить несколько должностей.
 
Серьезная проблема, с которой могут столкнуться менеджеры всех уровней на этой стадии, - межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, и не предлагая никакого решения взамен. Широко распространенное в российской практике решение этой проблемы - активное развитие корпоративных систем мотивации. Компании регулярно проводят различные спортивные турниры между отделами, выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.
 
Социальная мотивация на стадии интенсивного роста представлена ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская страховка и оплата мобильных телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.
Личный опыт
Энн Рамсэй, директор по работе с персоналом и профессиональному развитию компании «Эрнст энд Янг»
Компания «Эрнст энд Янг» в России и СНГ находится на этапе интенсивного роста. За последние три года ее штат вырос с 400 до 1900 человек, а количество офисов в СНГ сейчас уже 13. В 2004 году в компании принят новый кодекс корпоративного поведения, основой которого является положение о корпоративных ценностях и этических нормах и который поддерживает компанию в период интенсивного роста и позволяет формировать сплоченный коллектив. Нельзя сказать, что материальная мотивация не важна, но наших сотрудников удерживают не только конкурентоспособный компенсационный пакет и социальные блага. Огромное значение имеет четкая перспектива карьерного роста и профессионального развития - они являются основными мотивирующими факторами для наших сотрудников. Благодаря тому что компания растет, появляется возможность не только развивать карьеру внутри одного офиса и отдела, но и в других офисах СНГ и за рубежом. Компания предоставляет сотрудникам разнообразные возможности для профессионального роста: обучение и сертификация, система наставничества, участие в международных проектах и постоянный обмен знаниями. На мой взгляд, очень важно информировать сотрудников о всех существующих возможностях профессионального роста.

Павел Хитров, финансовый директор ООО «Ста-лепромышленная компания-М» (Москва)
В период роста в нашей компании действовала система мотивации, жестко привязанная к результатам работы. Размер премий сотрудников зависел от объема продаж, выручки, наценки и количества привлеченных инвестиций. После того как компания перешла в стадию стабилизации, больше внимания стали уделять качеству работы персонала.

Стабилизация положения компании на рынке

 
Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации.
 
В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.
 
Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной мотивации, не снижается по сравнению с этапом интенсивного роста, при этом все мероприятия тщательно спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников и т. д.
Личный опыт
Марина Быкова, финансовый директор ЗАО «Ситибанк» (Москва)
Наш банк по всем формальным признакам находится на этапе стабилизации. Система мотивации, применяемая в Ситибанке, в значительной степени ориентирована на материальное стимулирование сотрудников. Социальная мотивация представлена медицинской страховкой, компенсацией на период болезни и временной нетрудоспособности, страхованием жизни, а также возможностью получения кредита, в том числе на приобретение жилья. Корпоративная мотивация в компании — это в первую очередь повышение профессионального уровня сотрудников с помощью разнообразных образовательных программ (курсы иностранного языка, специализированный Центр обучения «Ситигруп», второе высшее образование и т. д.).

Сергей Богатырёв
Компания, в которой я работаю, находится на стадии стабилизации. Основа системы мотивации — акцент на личной ценности, «незаменимости» каждого сотрудника и материальная мотивация. Главная проблема на стадии стабилизации — превращение работы в выполнение рутинных действий. В этих условиях сложно добиться от сотрудников эффективной работы.

Павел Хитров
Наша компания работает на московском рынке два с половиной года и в данный момент находится на этапе стабилизации. Сейчас в компании большое внимание уделяется стандартизации и формализации всех бизнес-процессов, что является одним из важнейших признаков данного этапа. Следует обратить внимание, что на этой стадии приходится бороться с личными договоренностями при взаимодействии подразделений. Вместе с тем неформальная форма взаимодействия позволяет наиболее гибко реагировать на изменения рыночной ситуации, за счет чего и происходит рост продаж на этапе интенсивного роста. На этапе стабилизации для расчета вознаграждения сотрудников используются следующие показатели:
  • для начальника склада — стоимость переработки одной тонны сырья, доходность услуг, качество работы с предварительными заявками, количество рекламаций от клиентов;
  • для отдела маркетинга - доходность рекламы (прибыль от новых клиентов/затраты на рекламу);
  • для отдела сбыта - количество постоянных клиентов.


Старение бизнеса и уход с рынка


Если руководство компании не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. По словам Марины Быковой, старение - наиболее сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток кадров. На этой стадии основная задача компании — максимально сократить свои затраты на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал - так называемый «золотой» фонд. Поэтому в начале этапа старения компании постепенно сокращаются штат, пакет корпоративной и социальной мотивации. Высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных для ключевых сотрудников условий оплаты труда.

Для любого специалиста работа в компании, находящейся на стадии старения, связана с риском снижения его стоимости на рынке труда. Многие менеджеры по кадрам считают, что работа сотрудников в компании на этой стадии свидетельствует об их неспособности найти другое место и, как следствие, о низких профессиональных качествах. Не существует единого подхода к точному определению состава «золотого» фонда сотрудников компании. Два наиболее распространенных критерия, которые используют менеджеры предприятий, - продолжительность работы в компании и значимость выполняемых функциональных обязанностей. Как правило, в «золотой» фонд входит топ-менеджмент, а также ключевые сотрудники производственного и сбытового подразделений. Для удержания сотрудников предприятия активно используются система внутрифирменного кредитования, опционные схемы.
Личный опыт
Наталья Володина
Я считаю, что работники, прошедшие вместе со своей компанией стадию старения, на рынке ценятся значительно выше. Большинство специалистов в области управления персоналом склонны расценивать работу в компании на этапе старения не только как уникальный опыт, но и как свидетельство о лояльности по отношению к текущему месту работы. К тому же способность работать на этапе спада говорит об умении эффективно действовать в непростых условиях, что высоко ценят большинство работодателей.

Следующий этап жизненного цикла - уход компании с рынка и «смерть». Система мотивации практически полностью отсутствует. Сотрудники получают только фиксированные оклады, поощрять их за эффективную работу нецелесообразно.


Мониторинг системы мотивации


Важно, чтобы система мотивации была ориентирована на решение стратегических задач, стоящих перед компанией, и учитывала текущую стадию развития компании и положение на рынке. Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и задачам. Если этого не делать, то система мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются сотрудниками как должное. Для того чтобы своевременно выявить необходимость пересмотра системы мотивации, нужно отслеживать такие показатели, как коэффициент текучести кадров, количество претендентов на открытую вакансию и другие.
 
В компании «Альфа Страхование» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой системы мотивации учитываются недоработки, ошибки и пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.
Личный опыт
Марина Быкова.
Изменение системы мотивации по мере развития компании не должно происходить стихийно. Напротив, руководству организации необходимо постоянно диагностировать, на каком этапе развития находится компания, и корректно оценивать соответствие системы вознаграждения сотрудников целям и задачам данного этапа. Диагностика также позволяет сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых даст возможность организации двигаться в желаемом направлении. При этом универсального рецепта проведения диагностики и принятия управленческих решений в отношении системы мотивации не существует.  
 
Сергей Богатырёв.
На мой взгляд, работая в компании, практически невозможно определить момент изменения этапа ее развития. Система мотивации меняется, если пересматриваются конкретные практические задачи либо если прежние способы перестали действовать, а не с переходом компании от одного этапа к другому. Критериями необходимости изменения системы мотивации могут быть замедление темпов роста объемов продаж, участившиеся случаи увольнения старых сотрудников по собственному желанию, пропусков по болезни и т. д.

Павел Хитров.
Одна из основных функций управления - это мотивация и удержание персонала, поэтому данным процессом необходимо управлять. Квалифицированный менеджмент всегда сможет выявить изменение этапа жизненного цикла компании. И такому изменению должны предшествовать анализ действующей системы мотивации на предмет выявления ее сильных и слабых сторон и внесение необходимых корректив. В противном случае компания рискует потерять ключевых сотрудников. В нашей компании объявление о переходе на новый этап развития было сделано на общем собрании сотрудников и прозвучало следующим образом: «В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке торговли металлопрокатом нашей компании нужно поддерживать высокий уровень производительности и качества предоставляемых услуг, для чего необходимы постоянные изменения в организационной структуре и методах управления персоналом. В связи с этим внедряется новая система мотивации, которая поможет максимально реализовать все наши возможности, а также даст сотрудникам возможность проявить себя и повысить свой профессиональный уровень».

Прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом, в компании проводились совещания с персоналом, чтобы максимально полно учесть ожидания людей и сделать систему мотивации предельно эффективной. Основная сложность процесса перехода - огромное количество слухов, которые руководители отделов не способны ни подтвердить, ни опровергнуть, так как конкретное решение зачастую еще не принято. Поэтому процесс внедрения новой системы мотивации должен быть проведен в кратчайшие сроки, в противном случае компания рискует столкнуться с оттоком сотрудников, ожидания которых не оправдались.

Автор: Успенская Екатерина
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих
статьях первыми.
К списку статей