Воспитание ответственности - важнейшая штука и в бизнесе, и дома с детьми или родственниками. Мы нашли для вас хорошую книгу "Серьезный разговор об ответственности", которую коротко перескажем. Американский бизнес-гуру Том Питерс настолько высоко оценил эту книгу, что рекомендует читателям: «Если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет “Серьезный разговор об ответственности”».
ДВЕ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Когда мы хотим говорить о серьезном, наши две главные задачи такие:
1) правильно определить проблему для обсуждения,2) правильно вести разговор: не задеть самоуважение оппонента, мотивировать его на изменение поведения и избегать осложнений. Давайте по порядку.
1. Как определить правильную проблему?
Если обсуждение проблемы раз за разом не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.
Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.
Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни: 1) единичного поступка (содержание),
2) систематических нарушений,
3) отношений.
Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.
Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить. Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?
Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а
зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят.
Работник постоянно опаздывает. Выговоры и напоминания исправляют ситуацию, но ненадолго. Вас особенно злит то, что, как вам кажется, он злоупотребляет вашими дружескими отношениями. Он как-то оказал вам важную услугу и думает, что мелкие нарушения так и будут сходить ему с рук. Значит, обсуждать нужно не опоздания как таковые, а использование дружеских отношений.
Узнав, в чем состоит проблема, можно начинать действовать. Разговор ведь ведется не ради самого разговора, а для того, чтобы устранить помехи.
2. Как вести серьезные разговоры
Вам необходимо знать:
- Как начать разговор;
- Как мотивировать оппонента;
- Какие осложнения могут возникнуть во время разговора.
Серьезный разговор: с чего начать?
Лучший способ испортить предстоящий разговор — начать с абсолютной уверенности в своей правоте, а значит, и в превосходстве над собеседником.
Проблема в том, что мы не просто наблюдаем события, но и интерпретируем их, рассказываем себе истории о причинах и мотивах участников. Придуманные нами истории стимулируют наши эмоции и побуждают нас к действиям.
На стадии запуска выясняется, что одна из программ не работает — она не прошла финального тестирования. Мы тут же придумываем объяснение: виноваты программисты, они ленивы и безответственны. Эти мысли наполняют нас гневом, и мы готовы накинуться на виновных чуть ли не с кулаками. У тех, однако, есть своя история, они будут защищаться. Склока может затянуться надолго и серьезно осложнить отношения в компании.
Почему разумные и вменяемые люди ведут себя подобным образом?
Психологам известно, что люди склонны объяснять чужие проступки и неудачи их личным мотивам и отрицательным чертам характера, тогда как свое собственное неблаговидное поведение мы чаще оправдываем внешними обстоятельствами. Этот феномен получил название фундаментальной ошибки атрибуции.
Придумав собственные истории про чужие мотивы, мы набрасываемся на людей, а они, с недоумением наблюдая наше поведение, совершают ту же ошибку - решают, что мы злы, агрессивны и не умеем себя вести. Круг замкнулся.
Не позволяйте себе несправедливо обвинять других. Основой ваших действий должно быть уважение к оппоненту. Нужно исходить из того, что он разумный и порядочный человек, даже если он поступил неправильно. А вот почему он так поступил, вы и должны разобраться.
Наши поступки определяются: 1) мотивами и 2) возможностями. Каждый из этих двух компонентов зависит от самого человека (личные факторы), от окружающих людей (социальные факторы) и от обстоятельств. Признав, что поведение собеседника может определяться разными факторами, вы уже сделали важный шаг и превратились из обвинителя в заинтересованного участника событий. Но вам нужно рассказать себе всю историю до конца, а значит, рассмотреть 6 факторов влияния:
Вернемся к сбою программы при запуске и попробуем рассказать историю до конца. Программисты не были знакомы с последней версией программы тестирования (фактор личных возможностей). Специалист предложил провести обучение, но у него не было материалов (отсутствие возможности). Руководитель обещал привезти их, но не привез (социальный фактор). Он встретил начальника, который напомнил ему о важной проверке, и ему было не до того (социальная мотивация). История может быть еще длиннее и сложнее. Но очевидно, что выговор программистам за разгильдяйство положительных результатов не принесет.
Итак, важно не приписывать людям неблаговидных мотивов и не навешивать ярлыков, а проявлять интерес.
Что делать:
Если у вас есть причины полагать, что разговор может обидеть или испугать собеседника, то прежде вы должны создать атмосферу безопасности. В противном случае ваш оппонент либо будет отмалчиваться, либо сам перейдет в нападение. Человек чувствует угрозу в двух случаях:
- Если ему кажется, что к нему не проявляют уважения. Вы хотите поговорить о его ошибке или проступке, поэтому ваш собеседник чувствует себя особенно уязвимым. Уважение проявляется в том, чтобы не обвинять огульно собеседника, а быть готовым принять его версию событий. Пусть он видит, что, хотя он и спровоцировал проблему, вы считаете его достойным человеком.
- Если вы не учитываете его интересы. Ваша задача — убедить его в том, что ему не придется поступиться собственными интересами и что у вас общая цель. Дайте понять, что вы готовы выслушать и принять его предложения.
Для создания безопасной атмосферы можно использовать прием противопоставления. Попробуйте представить, чего опасается ваш собеседник, убедите его, что опасения напрасны, и объясните, чего вы хотите.
- «Я не хочу сказать, что ты был неправ, когда выступил на собрании. Думаю, у тебя были основания так говорить. Мне просто показалось, что ты был слишком категоричен».
- «Не подумайте, что я сомневаюсь в вашей компетентности. Вы очень хороший специалист, и мне нравится с вами работать. Я только хотел бы обсудить, как у вас в отделе принимаются решения».
И еще несколько советов:
- Попросите разрешения обсудить щекотливую проблему. Это тоже проявление уважения.
- Говорите только с глазу на глаз.
- Не пытайтесь подсластить пилюлю комплиментами или приятной новостью. Это попытка манипуляции, а значит, проявление неуважения.
- Воздержитесь от саркастических комментариев.
- Обсуждайте проблему только с тем работником, который ее создал, а не со всей группой. Вы рискуете напрасно обидеть весь коллектив, а виновник, возможно, даже и не поймет, что речь шла о нем.
- Поддерживайте атмосферу безопасности на протяжении всего разговора. Будьте готовы успокоить собеседника, если он увидел угрозу в ваших словах.
Теперь можно переходить к сути. Начните с фактов, т. е. с описания того, что вы видели и слышали. Опишите только события («Ты перебил маму») без выводов или обвинений («Ты грубишь взрослым»). Опишите несоответствие между своими ожиданиями и тем, что реально произошло: «Ты обещал убраться у себя в комнате утром. Уже вечер, но уборка еще не началась». Если нарушение серьезное или систематическое, соберите факты. Если вы опрашиваете других, помните об ошибке атрибуции и просите говорить только о том, что люди действительно видели и слышали.
После того, как вы изложили факты, осторожно расскажите свою версию событий. Ни в коем случае не демонстрируйте уверенности в этой версии. Говорите не «я уверен», а «мне кажется», не «ты же обещал», а «я думал, что мы договорились». Закончить нужно вопросом. Это искреннее желание получить ответ и увидеть ситуацию глазами собеседника: «Что же произошло?»
Дальнейший ход разговора будет зависеть от ответа собеседника, от того, какие из 6 факторов влияния спровоцировали проблему. Предположим, что проблема в отсутствии личной мотивации. Значит, ваша задача — мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, мотивировать можно не только с позиции силы, так что должность тут не имеет значения.
Как мотивировать оппонента
Чтобы мотивировать людей, вы должны помочь им увидеть последствия неправильного поведения, причем такие, которые важны лично для них. Существует 6 основных методов.
1. Свяжите поведение собеседника с актуальными для него ценностями
Покажите, как ваши предложения помогут поддержать то, что для него важно, что его волнует. Продемонстрируйте, что незначительные нарушения принесут вред, несопоставимый с сиюминутной выгодой или удовольствием.
Можно продолжать есть пирожные, но как ты влезешь в новое платье? Проверять график встреч скучно, но в нем множество ошибок, что сказывается на репутации компании.
2. Покажите важность долгосрочных последствий любого поведения
Осуществление заветной цели часто связано с существенными жертвами. Ее невозможно достичь без внутренней дисциплины.
Чтобы получить образование, нужно корпеть над книжками; ради карьерных успехов нужно заработать репутацию добросовестным выполнением взятых обязательств.
3. Покажите, как страдают от его поведения окружающие
Во что выливается его необязательность для коллег, для начальства, для клиентов, для других заинтересованных сторон? Большинство людей не хотят сознательно причинять вред другим.
«Я знаю, что твой маленький брат тебя раздражает. Но вчера ты накричала на него, и он весь вечер плакал в своей комнате. Ты же не хотела так его обидеть?»
Важный момент: объяснение последствий имеет смысл, если нарушение происходит впервые. Если вы уже обсуждали проблему с сотрудником, он согласился с вами, но снова нарушает правила, не окажитесь втянутым в бесконечный «день сурка».
Проблема сейчас другая: он нарушил обещание, обманул ваше доверие. И здесь возможны другие последствия. Говорить следует об этом.
4. Дайте правдивую оценку его поведения
Помогите ему увидеть себя со стороны, покажите, как его воспринимают другие.
«Все думают, что тебя не интересует результат работы команды».
5. Свяжите с вознаграждением
Добросовестное выполнение обязательств поможет раньше закончить работу перед праздником, получить прибыль в конце года и пр. Только начинать с этого не стоит.
6. Если другие методы не помогают, возможно, придется применить дисциплинарные меры
Здесь тоже есть правила. Обязательно предупредите работника, что и почему произойдет, если он не исправит свое поведение. Будьте тверды и последовательны, иначе заработаете репутацию человека, у которого слово расходится с делом. Будьте справедливы: за одно и то же нарушение полагается одинаковое наказание.
ВАЖНО: Разговор о последствиях не должен звучать как угроза. Помните, что цели у вас общие. К тому же, вы совсем не обязательно правы. Если вы будете слушать собеседника без предубеждения, вы можете изменить свое первоначальное мнение о проблеме.
4 типа возможных осложнений во время разговора:
1. Утрата чувства безопасности
Придется восстановить атмосферу доверия, иначе проблему решить невозможно.
2. Попытка подмены темы
Собеседник подвел вас (например, не пришел починить ваш компьютер, как обещал). В ходе разговора выясняется, что у него возникли другие дела (начальник попросил отвезти его в главный офис). Проблема в том, что он говорит о событии, а вы — о взаимоотношениях. Непредвиденные обстоятельства, которые позволяют нарушать данные обещания, — признак плохой организации. Случайно раздаваемые указания провоцируют расслабленность и непредсказуемость. Конечно, всего предусмотреть нельзя, но должно быть твердое правило: если возникло что-то экстраординарное, необходимо поставить в известность тех, кого это касается.
3. Возникновение другой проблемы
В ходе обсуждения собеседник делает что-то, что хуже первоначальной проблемы. (Например, сотрудница обсуждает с напарником проблему несправедливого распределения поручений, а он вдруг отвечает сальными шуточками и намеками сексуального характера.) Нужно сразу объявить, что вы меняете тему разговора. Мысленно отметьте, где вы остановились в первоначальном обсуждении, чтобы вернуться к нему позже, и скажите: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло». Дальше используйте все то, чему вы уже научились, читая эту книгу. Держите эмоции под контролем. Не делайте выводов о его мотивах. Опишите, что произошло, и закончите вопросом: «Ты сказал то-то, наклонился слишком близко и пр. Почему ты так себя ведешь?» Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы он смутился и попросил прощения. Эта проблема решена. Но что делать с первоначальной проблемой? Это будет зависеть от обстоятельств. В данном случае ваш оппонент испытывает неловкость, и не стоит на него давить. Но если атмосфера спокойная и доброжелательная, можно продолжить разговор.
4. Взрыв эмоций
В ответ на спокойное предложение что-то обсудить собеседник вдруг взрывается, кричит, что он работает, как вол, и не может мириться с пустяковыми придирками. В этом случае первоначальную проблему обсуждать бессмысленно. Говорить с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения — все равно что обсуждать что-то с пьяным. Он вас не услышит.
Также нельзя делать следующее:
- Не отвечайте гневом на гнев. Это контрпродуктивно.
- Не говорите свысока. («Успокойся, сходи попей кофе, вернешься, когда сможешь нормально разговаривать». Или даже: «Не смей говорить со мной в таком тоне».) Он уже обижен, а ваш тон заденет его еще больше.
- Не говорите о себе. («А мне что же, легко? У меня таких, как ты, 20 человек».) Он сейчас не хочет знать о ваших проблемах, его слишком беспокоят свои.
А вот об эмоциях стоит поговорить. Мы видим только поведение, а наблюдения, истории и чувства нам неизвестны. Заглянуть в суть проблемы поможет методика, которая в книге обозначена акронимом ПОПЗ. Он расшифровывается так:
П — предложите собеседнику рассказать, что его беспокоит, обижает или сердит.
О — отражайте его поведение. Если он пытается отмолчаться, говорит, что все в порядке, настаивайте, что он не выглядит, как будто все в порядке, что вы видите, что он расстроен.
П — перефразируйте. Получив ответ, уточните, правильно ли вы поняли, но не повторяйте ответ дословно. Так вы, во-первых, показываете собеседнику, что внимательно его слушаете, и во-вторых, исключаете возможность ошибки: человек, охваченный эмоциями, не всегда точно выбирает слова.
Вы слышите: «Ты следишь за каждым моим шагом! Ты ко мне уже в третий раз за утро заходишь!» Вы говорите: «Ты считаешь, я тебя контролирую по мелочам?» Возможно, собеседник ответит так: «Нет, но ты никого так часто не проверяешь!» Значит, его беспокоят вопросы равенства и уважения. Снова уточните: «Ты считаешь, что я тебе не доверяю? Считаю плохим работником?»
З — закиньте удочку. Если человек отказывается идти на контакт, попробуйте сами догадаться, что у него на душе. («Ты расстроен, что я предложил это место Марку? Ты на него рассчитывал?») В таком разговоре особенно важен тон. Говорите спокойно. Вы не пытаетесь оправдаться, не злитесь, что он сомневается в вашем решении.
Что делать, если вы так и не смогли убедить собеседника?
Измените тактику собственного поведения, только обязательно предупредите, как вы теперь будете себя вести.
Начальник постоянно кричит на вас. Скажите, что будете выходить из комнаты, если он повысит голос, и впредь так и делайте. Коллега всегда опаздывает на встречи. Объясните, что не будете ждать ее дольше 10 минут.
Если вы чувствуете, что разговор зашел в тупик, или если вас самого переполняют эмоции, возьмите передышку. Скажите, что вам нужно все обдумать и что вы вернетесь к этому разговору позже. Это не капитуляция, а тактический прием.
