Из книги "Правила Брэнсона". Под редакцией Даниэля Маклимора
Отдел людей
Кстати, я ненавижу, когда говорят ≪отдел персонала≫... Я называю эти подразделения ≪отделами людей≫.
Слушать и задавать вопросы
Умение слушать, задавать самые простые вопросы и любопытство — важнейшие условия успеха в бизнесе, которые часто преступно недооценивают.
Увольнение
Рассуждая о найме и увольнении работников, некоторые менеджеры изображают эдаких мачо. По-моему, это просто отвратительно… Я считаю, что увольнять сотрудников надо только в крайнем случае, если нет другого выхода.
Коллективная ответственность
Мы в Virgin считаем, что коллективная ответственность сплачивает команду, а гордость за свою работу — куда более сильный стимул, чем те, что используются в компаниях с иерархической корпоративной культурой, где босс отвечает за все.
Мотивация работников
Подыскивая управляющего для какой-нибудь из наших компаний, мы стараемся убедиться, что этот человек умеет мотивировать сотрудников, искренне любит их, стремится видеть в них только лучшее, уважает их, никогда не ругает, с подчиненными общается так же почтительно, как и с членами совета директоров (а может, даже более уважительно). Я считаю, что именно этим хорошая компания отличается от плохой.
Работа «в поле»
Люди слишком много времени проводят в темных залах, уставившись на огромные экраны и продираясь через многословные тексты. Вот почему я стараюсь пореже бывать в залах заседаний. Я предпочитаю работать с людьми «в поле», где, глядя друг другу в глаза, нельзя скрыть правду и сразу ясно, можно ли на тебя положиться.
Исследования
Пусть повседневные проблемы решают менеджеры в многочисленных лондонских офисах. А я буду тратить время на исследования.
Преимущества телекоммуникаций
Я твердо убежден, что сегодня неправильно и непродуктивно диктовать работникам, где работать [дома или в офисе]. Возможность выбора дает больше сил и удовольствия.
Правильный лидер
Управляя компанией, главное — не забывать о том, что это. Это просто группа людей. И лидер должен слушать их, уважать, мотивировать и видеть в них только лучшее.
Делегирование полномочий
Чтобы создать бизнес с нуля, мало быть сильной личностью. Надо еще уметь делегировать полномочия. Создав бизнес, нужно отойти в сторону. Помогайте людям управлять самостоятельными компаниями. Вы нанимаете управляющих — пусть они и устанавливают свои порядки.
«Мы» и «они»
Я всегда считал, что лучший показатель отношения работников к компании — употребление местоимений «мы» и «они»… Менеджеры и руководители должны следить за этим. Если в компании слишком часто говорят «они» — это плохо. Значит, работники не считают себя частью компании, руководители и подчиненные не общаются. А раз так, обязательно обнаружатся и другие проблемы в какой угодно области: от развития до работы с клиентами.
Управление людьми
В эффективном управлении людьми главное — дать каждому возможность немного… управлять людьми. Забота о грамотной политике управления людьми — дело не только Анжелы [Смит, в то время главы отдела управления персоналом Virgin]. Это дело каждого. У нас есть команда, участники которой по сути — представители бренда работников Virgin. Вся команда следует основным ценностям и придерживается общих взглядов на корпоративное поведение и политику компании. Но в каждом бизнесе есть свои акционеры и менеджеры. Поэтому мы сосредоточиваемся на конкретных делах, а не просто ощущаем себя частью огромного безликого конгломерата. Процессы и подходы к работе определяются принципами управления людьми, но бренды до некоторой степени свободны и могут делать что хотят.
Смелость убеждений
Одна из важнейших задач предпринимателя — дать сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения. Вы должны создать зону комфорта, где люди смогут без опаски высказываться и демонстрировать смелость своих убеждений.
Находить нужных людей
Из музыкального бизнеса мы пришли в авиабизнес, [и] нас считали сумасшедшими… Но оказалось, что человек из индустрии развлечений, управляющий самолетами, — неплохой вариант, потому что мы сумели найти не только специалистов, способных обеспечить безопасность полетов, но и людей, умеющих развлекать пассажиров, превращая полет в сплошное удовольствие.
Отражение
Еще в детстве, стоило мне сказать о ком-то что-то плохое, родители подводили меня к зеркалу и говорили: «Смотри, ты говорил о самом себе». А уж если вы управляете компанией, тем более должны искать в каждом человеке только положительные качества. Я думаю, если вы хорошо относитесь к людям, они будут к вам возвращаться и снова работать с вами.
Гибкость
Компаниям нужно проявлять больше гибкости по отношению к сотрудникам… Кто-то хочет обойти земной шар за два месяца? Отлично, дайте ему отпуск, может, за его счет. Я думаю, такая гибкость очень важна, потому что бо´льшую часть времени мы проводим на работе.
Заботиться о работниках
Одна из наших базовых ценностей — забота о людях, стремление к тому, чтобы они могли самостоятельно принимать решения и считали себя частью компании. Для нас это важнее денег. Я всегда был уверен, что главное — позаботиться о людях, а остальное приложится. Забота может выражаться в простых действиях: например, разрешить поделить задание на несколько человек или вести собственное шоу. У нас это работало. И помогло создать совершенно особое сообщество людей из разных стран, которые не только стали преданными фанатами Virgin, но и страстно желают что-то изменить в мире.
Культура радости
Если она не распространяется от руководителей к подчиненным, сотрудники должны встряхнуть начальство… Я думаю, важно, чтобы руководители не боялись показаться перед подчиненными без галстуков, устроить совместные посиделки с выпивкой.
Книга предоставлена HR-Академии издательством "Манн, Иванов и Фербер"
