Для меня вопрос «нужно ли это делать», пожалуй, не стоит. Делать нужно хотя бы даже потому, что это все-таки одна компания с одной идеей, и даже незначительные различия в корпоративной культуре между разными подразделениями/магазинами/отделами могут постепенно привести к результату, описанному в знаменитой басне Крылова «Лебедь, рак и щука». Делать нужно еще и потому, что человек – существо социальное, и для успешной деятельности ему важно чувствовать свою причастность к большому общему делу; «ответственность человека за человека – это вершина высокоидейного, творческого труда» (В.А. Сухомлинский). А единый корпоративный стандарт как нельзя лучше способствует развитию этого осознания.
Другой вопрос – «как нужно это делать», то есть вопрос об интенсивности давления при внедрении единого корпоративного стандарта в различных субкультурах. Ведь в случае выбора неверных методов внедрения в лучшем случае можно получить нулевую эффективность, а, следовательно, отрицательный КПД собственной деятельности, в худшем – сопротивление и снижение лояльности сотрудников.
Поэтому, если начало процесса внедрения единого стандарта не совпало с моментом рождения компании, то прежде чем начинать, в первую очередь требуется изучить текущее состояние субкультур, а именно:
- провести анкетирование различных подразделений на тему местных радостей, трудностей, интересов и имеющихся способов обсуждения их в коллективе (еженедельное чаепитие после работы, местная газета, а может быть, ящик пожеланий?);
- на корпоративном портале создать форум, где различные подразделения могут делиться своим опытом работы, просить совета и рассчитывать на своевременные ответы от специалистов центрального офиса;
- в дальнейшем для поддержания информации в актуальном состоянии и стимулирования процесса проводить конкурсы на тему активного участия в повторных опросах и на форуме.
Для обмена опытом, а точнее ненавязчивого внедрения единого стандарта, организовать систему поездок (большей частью в центральный офис, который по определению делает все правильно) для самых активных сотрудников по решению непосредственного руководства. Например, администратор зала Мария из магазина в Томске за успешное курирование местного проекта «Касса взаимопомощи» награждается поездкой в один из магазинов в Москве (с подарочной экскурсией по городу). Во время визита Мария будет ознакомлена с другим вариантом реализации подобного проекта, почерпнет новые идеи. Подобные поездки обязательно освещать в корпоративной газете и на портале, брать интервью у награжденного сотрудника. И, конечно, в рамках конкурсов на лучшего сотрудника, награждать пригласительными билетами на корпоративные мероприятия центрального офиса.
В целом моя идея в том, чтобы стремиться не к подчинению корпоративной жизни разных субкультур единому стандарту, а к объединению различных идей в рамках одной философии. Однако такие вещи, как единая форма для сотрудников магазинов, единые условия дресс-кода для сотрудников внутренних отделов, единые речевые модули должны быть обязательно.
Работа студентки курса Менеджер по внутренним коммуникациям
