КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ / ПРИМЕР ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ПРИМЕР ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:
бонусное премирование;
премирование за выполнение ключевых показателей;
индивидуальное премирование.
Табл. 1. Структура системы премирования
Вид премирования
Характеристика премирования
Категории персонала
Показатели премирования
Критерии определения размера премии
Источник
Периодичность
Бонус
Руководители
Цели компании и подразделения
• результаты работы компании • уровень управления
Прибыль
Полугодие/ год
Специалисты
Цели компании, подразделения и сотрудника
• результаты работы компании • результаты оценки персонала
Рабочие
Цели компании
• результаты работы компании
Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности)
Функциональный менеджмент
Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
• результаты работы подразделения • распределение показателей по удельному весу • дифференциация по категориям персонала
Себестоимость
Квартал
Рабочие, оплачиваемые повременно
Квартал
Линейный менеджмент
Месяц
Индивидуальное премирование
Рабочие, оплачиваемые сдельно
Качество и производительность труда
• дифференциация по профессиям • зависимость от степени выполнения показателей
Себестоимость
Месяц
Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат. Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):
степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).
Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам. Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше. Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:
КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).
Рис. 1. Технология формирования показателей премирования
Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):
выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
рост производительности труда.
А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:
соблюдение сроков заполнения вакансий;
закрепление вновь принятого персонала;
выполнение планового показателя текучести кадров;
выполнение программы оптимизации численности персонала;
выполнение графика разработок регламентов;
выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
оценка потребителями качества предоставляемых услуг.
Рис. 2. Служба управления персоналом
Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально. Источник: HR-Лига
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих статьях первыми.
