Продолжаем цикл статей с обзорами прошедшей 24-25 мая конференции "MOTIVATION 2018 Инструменты материальной и нематериальной мотивации".
Но прежде чем рассказать вам о новых фишках, хотелось бы поговорить об ошибках в разработке и внедрении систем премирования. Это во-первых. А во-вторых - разберем мотивационные ошибки руководителей. Потому что даже правильная система бонусов не сработает, пока ваши руководители будут демотивировать ваших сотрудников.
10 ОШИБОК ПРИ СОЗДАНИИ СИСТЕМ ПРЕМИРОВАНИЯ
Надо отметить, что данный доклад получился спонтанным. Заявленный спикер не приехал, и его заменил модератор первого дня конференции, Константин Фёдоров, чей опыт работы в консалтинге более 16 лет. Так что выступление получилось незапланированным, но очень полезным.
Итак, каких же ошибок необходимо избегать при разработке новой системы мотивации или апгрейде старой.
1. Отсутствие декомпозиции целей сверху вниз. Если идти в обратном порядке (снизу-вверх) можем получить на выходе ситуацию, когда премии сотрудникам выплачены, а цели компании не достигнуты.
2. Слишком сложные схемы. Количество KPI на одного сотрудника, выходящее за рамки разумного; формулы для расчета, не помещающиеся на одну страницу; описание системы, составленное так, как будто единственной его целью было не внести ясность, а наоборот, и тому подобное – на такие вещи обязательно нужно обращать внимание и устранять.
3. «Всех под одну гребенку» - обратная сторона предыдущего пункта (слишком сильное упрощение). В идеале нужен отдельный дизайн системы для каждой категории сотрудников.
4. Отсутствие привязки к управленческой отчетности. Как бы ни хороши были качественные показатели, но все-таки в большинстве системы премирования должны оперировать показателями, которые можно посчитать.
5. Отсутствие сотрудника, ответственного за администрирование системы. Особенно часто это получается, когда для разработки привлекаются внешние консультанты. Консультанты сделали свою работу и ушли, а система осталась, и её нужно поддерживать.
6. Отсутствие мониторинга системы. Здесь имеется в виду, что не должно быть так, что система один раз разработана и не меняется несколько лет. Она должна быть гибкой, и оперативно реагировать и подстраиваться под меняющиеся запросы бизнеса.
7. Неавтоматизированные процессы сбора данных, расчетов и анализа результатов системы мотивации.
8. Несущественная величина премиальной части в совокупном доходе сотрудников (около 10%). Оптимальным считается 20-30% для различных категорий персонала. А для руководителей этот процент может быть выше.
9. Процент от результата, а не бонусный подход. Многие компании используют % от результата, особенно для премирования сотрудников продающих подразделений. Но в таком подходе есть ряд минусов. Во-первых, это трудно забюджетировать. Во-вторых, присутствует сильное влияние внешних обстоятельств (это может как существенно увеличить, так и существенно снизить размер премии). И в-третьих, зачастую, приложенные усилия не соответствуют полученным бонусам. Например, менеджер по продажам очень удачно снял трубку, а потом вся компания два месяца работала на этого клиента, и полученный бонус никак не соответствует приложенным усилиям данного конкретного менеджера. Можно ввести такую систему на этапе выхода на новые рынки, но временно, с дальнейшим пересмотром.
10. И наконец, последнее, но, наверное, самое важное, это отсутствие хорошо налаженной коммуникации с сотрудниками и руководителями.
ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
С таким докладом выступила Светлана Самолетова, руководитель центра оценки и развития персонала компании Волга-Днепр.
Что такое мотивация? Если примитивно, то это желание, побуждаемое какой-либо эмоцией. Соответственно, демотивация - это отсутствие желания действовать. По статистике она чаще всего является причиной ухода профессионалов из компании.
Чаще всего уходят не из компании, а от конкретного руководителя. Именно своим поведением руководитель может подтолкнуть сотрудника к такому решению. И даже если он не уйдет сразу, его вовлеченность в работу существенно снизится. И повлияет на вовлеченность других.
С точки зрения экзистенциального анализа, идеальной работой для сотрудника будет считаться та, где будут выполнены 4 условия:
- работу можно сделать,
- работа нравится,
- на работе можно самореализоваться,
- в работе есть смысл (виден результат работы).
Нарушение любого из этих условий приводит к появлению одной из отрицательных эмоций, которая в свою очередь, как мы выяснили раньше, приведет к демотивации. Руководителю при постановке задач нужно обязательно учитывать эти базовые принципы.
Разберем на простом примере. Сотруднику поручена простая задача – сделать таблицу в Excel.
1. Могу быть – здесь расшифровывается как могу сделать свою работу. Если сотрудник знает эту программу и хорошо умеет в ней работать, это поручение будет выполнено без проблем. Но если нет, такое простое задание вызовет ряд отрицательных эмоций, например, страх или беспомощность.
2. Нравится жить – нравится моя работа. Работа мне нравится, но сделать табличку в рабочее время я не успеваю, и для выполнения задания мне придется приходить на работу в выходной или работать из дома. Возникает отрицательная эмоция – ярость («Не хочу тратить свое личное время!»).
3. Имею право быть собой – возможность самореализации. Сотрудник имеет достаточно высокую должность, занимается, например, планированием годовых бюджетов, и у него возникает внутренний протест «Почему я, с моим бэкграундом, должен делать какую-то дурацкую простую табличку, неужели не могли попросить секретаря??». Возникает отрицательная эмоция – гнев, обида.
4. В работе есть смысл. Здесь важно понимание сотрудником, для чего нужно сделать эту табличку. Иначе возникает отрицательная эмоция – цинизм, сарказм.
И, внимание, новый термин! Оказывается, помимо макро- и микро-менеджмента, есть еще и чайка-менеджмент. Это когда руководитель прибежал, наорал и убежал:)
Уважаемые руководители, не используйте в управлении модель чайки, учитывайте приведенные выше условия при постановке задач, и ваши сотрудники никогда не будут демотивированы!
Обзор для HR-Академии подготовила Оксана Рыбакова 
