Новый год уже не за горами, и сегодня мы, как обещали, займемся определением целей для наших HR-служб и их сотрудников. Наша приоритетная задача - сделать так, чтобы:

 

• задачи перед нашими подчиненными стояли только самые важные (избегаем перегруза, щадим людей и себя),
• запланированные нами мероприятия максимально помогали целям компании,
• наши эйчары понимали, куда и зачем идут,
• знали, как оценить, что пришли куда надо и с нужным результатом.

 

Всем HR-директорам предлагаем запомнить последовательность из двух шагов:

 
1. Сперва общие цели и задачи компании каскадируются на ее функциональные подразделения (коммерческий, финансовый, IT- департаменты, службу персонала и т.д.). Т.е. наша с вами задача - отстроить от целей компании цели для HR-направления в целом. Т.е. задать кадровую стратегию.

2. Потом мы собираем наших людей (руководителей направлений), и они сами разносят цели всего подразделения на свои функции.

 

То есть залог успеха - это:

• правильно каскадировать и
• максимально вовлечь исполнителей (а позднее - всех, включая руководство).

 

Про вовлеченность наверняка вопросов уже не возникнет. Работать над целями вместе - единственно эффективный подход. Схема "я сказал – ты сделал" в современном мире работает все хуже и хуже. Не участвуя в постановке целей, мы, мягко говоря, прохладно относимся и к их достижению.

 

А вот как сделать так, чтобы не напридумывать лишнего в творческом порыве, не стремиться объять необъятное? Потому что ведь у любой группы и тем более одного сотрудника есть пропускная способность. И наша задача отобрать только те задачи, которые максимально сработают на цель компании, а не наводить лишнюю красоту и добиваться совершенства там, где оно большого выхлопа не дает.

 

Преотлично зарекомендовал себя следующий алгоритм действий.

 

Шаг 1

Уточните у руководства цели (хотя бы на текущий год). Идеально было бы получить документ вроде этого: Стратегия Сбербанка на 2014-2018 гг.

Если это не получается (мы хорошо понимаем реалии российского бизнеса), займите авторскую позицию и сформулируйте сами несколько пунктов. Тут нечего стесняться, дело, к сожалению, житейское. Тем более, что вы так или иначе прекрасно понимаете, куда компания идет, и результатов в каких направлениях хочет достичь. То, что вы не сумеете выразить их в конкретных цифрах, - не страшно, формулируйте в парадигме увеличить/уменьшить/добиться и т.д.

Шаг 2

От целей компании отстройте цели HR. Т.е., к примеру, если компания хочет увеличить прибыль (по-прежнему самая распространенная цель), то вы размышляете, с помощью какого воздействия на людей это можно сделать. И записываете:

• Цель 1 - повысить эффективность труда за счет повышения вовлеченности, улучшения кросс-функционального сотрудничества, нормирования-оценки или автоматизации процессов в HR. Или всего вместе взятого).
• Цель 2 - ускорить профессиональный рост сотрудников.
• Цель 3 - формировать предпринимательскую культуру, культуру постоянных улучшений, увеличения доходов и снижения расходов.

Шаг 3

Соберите подчиненных и объявите им стратегию и цели компании, цели направления HR. Обязательно подкрепите свою речь наглядными материалами: раздайте каждому листок с целями, напишите цели на флип-чарте, плакате. Можно с картинками:)

Удобно пользоваться вот такой схемой. Предложите ее сотрудникам, предварительно заполнив голубые прямоугольники целями департамента.



А теперь просто спросите, что они ХОТЯТ и МОГУТ сделать для достижения каждой из целей.

Если в HR-службе немного людей, вы можете сразу поштормить и вместе записать каждому направлению задачи. Если у вас несколько отделов, поштормите одну цель для примера вместе, а потом отпустите руководителей направлений доделать остальные цели вместе со своими сотрудниками.

Шаг 4

Готовые планы нам останется только поправить с точки зрения приоритетов. Сегодня вообще важнейшей компетенцией директора становится умение говорить "нет". Выделите приоритеты - те мероприятия, которые максимально на цель сработают . Передвинете задачи, которые не дают большой отдачи, на 2018 год. А тем, которые при 80% усилий дадут 20% результата, смело скажите нет. Помните: люди - они живые! У них пропускная способность!

Например, когда вам предлагают за полгода прописать матрицу компетенций по всей компании - в печку проект! Времени займет море,  а выхлоп стремится к нулю.  Почему? Потому что для достижения целей у каждого руководителя будет свой набор проф.знаний и навыков. А у нас, эйчаров, - один листик с десятью важнейшими для поддержания/формирования новой культуры личными качествами. Так, если вы работаете над культурой сотрудничества, вы просто не берете в компанию несотрудничающих эгоистов. А если компания хочет постоянно улучшаться - в ваш листик попадет требование к высокой обучаемости и творческой инициативности кандидатов. И вся матрица).

Шаг 5

 

Отсмартовываем проекты 2017 года.  Давайте на всякий случай освежим технологию.

SMART-цели должны быть:

S - Конкретными (Specific): Что конкретно необходимо сделать?
M - Измеримыми (Measurable): Определены критерии измерения результата, чтобы избежать разногласий, достигнут результат или нет и насколько успешный.
A - Достижимыми, реальными (Attainable): Сформулированы реальные цели, которые можно достичь. Если работники считают цели слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче.
R - Релевантными (Relevant): Имеющими прямое отношение к делу (в нашем случае к целям компании).
T - Определенными во времени (Timed): Определены  конкретные сроки выполнения задания, к какому моменту проект должен быть реализован.

Хотя, признаемся, нам и нашим студентам ближе способ постановки целей ВОДКИ. И запоминается он лучше, чем иностранные варианты, и вообще как-то радостнее)


 
В любом случае, цели наших сотрудников должны быть важными, достижимыми и конкретными. И конечно, иметь четкие сроки завершения, а их выполнение – поддаваться количественной (или качественной) оценке. Цели и задачи, не имеющие зафиксированного результата и срока, – это всего лишь неопределенные пожелания.

Скорее всего, ваши подчиненные с первого раза правильно отсмартовать цели не сумеют, но вы им поможете и вместе допишете коэффициенты для измерения, сроки и прочие важные детали.

Шаг 6

Представьте HR-стратегию 2017 и запланированные в ее рамках мероприятия/проекты на Совете директоров. Скорректируйте, если будут пожелания. И после окончательного согласования выложите для всех на портале. Объясните, почему выбраны именно эти цели, что они действительно максимально приблизят нас к выполнению целей компании. Попросите помощи и поддержки.

Все. Теперь нам остается только удивляться, как при том, что вы почти ничего не делали (кроме вдохновления и подзадоривания, конечно), какой слаженной, мотивированной будет в результате этого совместного творчества ваша работа весь следующий год. А главное, неперегруженной. Если, конечно, вы сами удержитесь в рамках запланированной HR-стратегии и не позволите добавлять туда десятки малоцелевых мероприятий. Как бы над вами ни нависали ваши коллеги или руководитель с предложением немедленно научить всех быть agile или реализовать программу "Здоровый образ жизни". Если вы понимаете, что на цели компании это влияет весьма опосредованно, а может даже им противоречит, стойте скалой! Объясняйте, доказывайте, обосновывайте. А если ну очень сильно давят,  договаривайтесь, какие из запланированных задач убираем, чтобы довставить новые.

Удачи, друзья! Планируйте системно и с удовольствием! Да, вы потратите две недели на эту работу. Но взамен сэкономите несколько месяцев на неактуальные проекты, пустые обсуждения и некорректное выполнение нечетко поставленных задач. А еще убережете своих людей от выгорания и себя - от их увольнения:)

От имени HR-Академиков Юлия Чемеринская