ООО «ГЛАВСПЕЦСТРОЙ», г.Нижний Новгород, генеральный директор:
- После завершения модуля, по сделанному обещанию, я начал постепенно внедрять полученные знания у себя на предприятии. За основу внедрения я принял метод «круга». Однако на первом этапе я не стал всем сотрудникам говорить об этом методе и его правилах, а лишь принял новый формат проведения совещания. Теперь на совещании мы приветствовали друг друга и настраивались на плодотворную работу, все стало известно, что приходя на совещание каждый должен иметь свое мнение относительно вопросов, указанных в повестке дня. На совещании пресекались попытки оборвать или перебить собеседника, а идеи не подвергались критике. Однако после генерации всех идей обсуждались возможные дальнейшие последствия этих идей в позитивном ключе. Процесс совещания и общения сводился не только к разрешению возникших проблем, но и к обсуждению предложений по предотвращению причин их возникновения. Все предложения и замечания записывались в общий список и затем подробно разбирались. Стало замечаться, что участники совещания стали чувствовать себя более раскрепощенными и заинтересованными в решении тех или иных проблем. Они стали боле активно предлагать новые идеи и участвовать в их реализации. На втором этапе, я ознакомил сотрудников непосредственно с самим методом «круга», объяснил правила и порядок его проведения. Метод не вызвал сопротивления или неадекватного его принятия, поскольку многие из правил этого метода мы внедрили на первом этапе нового формата проведения совещаний. Таким образом, постепенно приняв правила метода «круга» за основу проведения корпоративных совещаний, мы увидели позитивные проявления активного участия многих наших коллег, ранее считавшихся «молчунами». Стало заметно, что повысилась активность сотрудников и после проведения совещаний, принятые предложения, как правило, содержали в себе синергию нескольких идей высказанных участниками совещания, и каждый чувствовал себя вовлеченным в решение тех или иных вопросов.
Восточно-сибирский Банк ОАО «Сбербанк России», заместитель директора управления продаж малого бизнеса: - Честно, удивили. Весь ваш курс был каким-то очень простым, и казалось, что все то, что мы делали, странно и никому не нужно. Мы все очень привыкли смотреть наружу, а не в себя. А снаружи все было узнаваемо и просто. Но вся сложность в том, как я понимаю, чтобы сделать это простое действие привычным, таким, чтобы другое поведение просто не рождалось в нас, наших коллегах. Еще, мне кажется, что то сопротивление, которое порой в нас проявлялось, было лишний раз подтверждением того, что вы показываете нам очень настоящие вещи и, увидев и поняв их однажды, придется меняться, потому что по-другому жить будет уже не возможно. А меняться всегда страшно, мало ли что получится :) Особенно важным для себя я отметила: образ взаимодействия - Гусь style и идею про интеграцию. Мы настолько хорошо научились жить по одному, быть самодостаточными, что нужно учиться быть вместе, в команде. И что самое интересное, на мой взгляд, что мы боимся объединяться, но если это случается и возникает доверие, то нас (людей) уже очень сложно разогнать. Мы все стремимся к поддержке и доверию, чувству крыла, безопасности. Я увидела и верю теперь в то, что взаимодействие между людьми гораздо эффективнее через взаимопомощь, доверие и преданность, нежели чем через показатели эффективности, вовлеченности, наставничества и КПЭ. Другой большой вопрос: как прививать и воспитывать такую культуру? Здесь, я так понимаю, может быть очень полезен круг с его правилами. Это удивительно, но людей можно приучить к тому, что можно доверять и что здесь не опасно - здесь круг. Еще раз спасибо. Теперь нужно оставаться верной себе и постепенно практиковать круги и летать стаями :)
ООО «Авалон Лоджистикс», директор департамента информационных технологий: - Скажу честно, курс про круглые команды мне не понравился. Много было хвалебных слов, но не было полезной информации, где и как применять этот метод. Его ограничения, его альтернативы. Больше все походило на секту.
А потом у нас снова была активная групповая работа. И вот на одном из занятий нам выпало работать небольшой командой. Всего 5 человек. Все умные, спокойные и воспитанные ребята. Я активно включился в работу, но в какой-то момент меня переклинило и я решил посмотреть на ситуацию со стороны. Как работает команда? То, что я увидел, огорчило меня. Двое более продвинутых ребят не давали сказать слово третьему. Не давали дополнить его мнением общую концепцию. И меня осенило! Господи! Зачем мы здесь! Мы же пришли сюда учиться взаимодействовать – обучаться друг от друга, а ведем себя как на Олимпиаде! Зачем все это. Я пересмотрел свои принципы взаимодействия с людьми. При решении задачи только половина цели - найти эффективное решение, другая половина – процесс общения должен приносить удовольствие всем его участникам! Возможно, к этой мысли меня привели два тренинга: построение команд и круглые команды.
ООО «Баутерм-центр», директор:
- На занятиях Круглого курса мы изучали много разных инструментов современного руководителя: круги идей, обучения, «мировые суды» для решения конфликтов, разнообразные корпоративные мероприятия.
Безусловно, назначение и возможность применения у этих инструментов разная. Однако, несмотря на это, все их можно объединить двумя словами, которые, на мой взгляд, и являются главными глаголами современного управления человеческими ресурсами:• Вовлечь. Добиться того, чтобы каждый сотрудник вносил свой максимально возможный интеллектуальный вклад в развитие компании, активно участвовал во всех обсуждениях, предлагал идеи и был уверен, что его идеи будут услышаны. • Интегрировать. Связать интеллектуальный потенциал сотрудников воедино. Создать инфраструктуру и корпоративную культуру, способствующую объединению сотрудников в команды для совместной разработки и внедрений новых продуктов, услуг, обеспечить распространение успешных практик по всей компании.
ООО «Сандвик Майнинг энд Констракшн СНГ», координатор проекта:
- В ходе работы над проектом участники установили правила общения и взаимоотношений, которые были комфортны каждому. Во многом плодотворному сотрудничеству способствовали правила круга, разделявшиеся участниками. В частности, особенно полезными оказались правила, определяющие последовательность обсуждения, непримиримость с критикой участников группы (в каком‐либо виде), и, конечно же, единение через концентрацию внутри круга. Рабочие совещания продолжительностью около 3 часов происходили 2 раза в неделю, но были связаны и через «домашние задания» в период между встречами. Следует отметить, что особая атмосфера уважения к членам группы распространилась и в рабочие дискуссии на страницах facebook, окошках skype, совместно созданных документах и презентациях. Внимание к интересам и проблемам участников группы является неотъемлемой частью работы над совместным проектом: записи переговоров (для тех, кто не смог присутствовать), общение через видеоконференцию (кто не смог добраться), использование неформальных мест для встреч (для снятия напряжения). Безусловно, выделяются поддержка реальным делом в отчётный период, выбор задач по инициативе/желанию участника группы. Подводя итог, логично будет заметить, что в компании, где я являюсь наёмным сотрудником, использование правил круга мне представлялось малоэффективным и весьма трудоёмким в текущем состоянии организации. Однако не без удовольствия констатирую, что в группе, которая разделяет общие ценности и интересы каждого отдельного участника, данный инструмент сработал замечательно: эффективность работы повысилась, а уровень доверия и поддержки превзошёл мои ожидания. В очередной раз убедился, что всё дело – в людях. Для себя же ставлю ориентиром ту планку, которую удалось достичь в мини группе участников курса. С учётом полученного опыта посредством мягких изменений планирую распространять удачную практику в подотчётной мне зоне ответственности текущей компании.
ООО «Производственно-коммерческое предприятие «МОБОЙЛ» (нефтетрейдер), г.Москва, руководитель службы по коммерческим правовым вопросам: - Не могу не отметить, успех внедрения в групповых работах: совещания, заседания, собрания, отчетные мероприятия, ведение их по правилам круга. После внедрения обстановка среди сотрудников стала дружелюбнее, все стали относится друг к другу более открыто, исчезли интриги, перестали жить по принципу «человек человеку волк». Надо отметить что тот, кто не хочет жить по принимаемым компанией принципам и правилам сам принимает решение покинуть ее. Сейчас в компании целенаправленно сокращается дистанция между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. У каждого появилось понимание, что он будет услышан, и будут приняты во внимание его предложения. 1. У меня получилось найти единомышленников, меня очень сильно поддержал генеральный директор - это было приятно, то есть, в принципе, все глубоко в душе понимают, что надо жить мире и согласии при любых ситуациях, что мы не враги друг другу, а близкие и надежные люди. 2. Теперь у нас внутренние встречи, совещания стараемся проводить с применением правил круга. 3. У нас теплее стала атмосфера, стали чаще собираться просто пообщаться. 4. Коммерческий директор уволился, его стало напрягать, что нет интриг, все стараются помочь друг другу.
ООО «Издательство АСТ». HR-директор
Со своей стороны хочу поблагодарить вас за те коммуникативные успехи, которые благодаря вам достигли участники группы: - проведение бесконфликтных межфункциональных круглых столов; - более комфортное взаимодействие; - большую открытость; - внимание к подчиненным, в т.ч. через уровень управления.
