HR-СТАТЬИ

По мотивам прочтения Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth and Commitment

Джейми Шоукейр, Марен Шоукейр
© Berrett-Koehler, 2008

Общение сотрудников любой компании друг с другом оказывает огромное влияние на их образ мыслей и культуру организации в целом. В конструктивной рабочей атмосфере люди поступают так, как им подсказывает чувство личной ответственности, общими усилиями они выполняют задачи, которые не смогли бы выполнить в одиночку. Поддержание такой атмосферы в компании – гораздо более эффективная мера, чем традиционная раздача начальником приказов и контроль за их исполнением. Чтобы пробудить у персонала чувство ответственности перед компанией, авторы этой книги – специалисты по вопросам корпоративной культуры – советуют руководителям почаще уделять время общению со своими подчиненными, а главное (и это самая распространенная ошибка руководителей!) прекратить вести себя с ними, как с малыми детьми.

Говорите, что думаете, и думайте, что говорите

Однажды у популярной американской газеты начались проблемы, с которыми нередко сталкивается большинство крупных печатных изданий, – выросли издержки, упал тираж и доходы от рекламы. Сотрудники стали опасаться сокращения штата, и психологическая атмосфера в коллективе резко ухудшилась. Издатель газеты встретился с коллективом и сказал примерно следующее: “Мы разработаем новые стратегии, чтобы вернуть тираж и доходы от рекламы на прежний уровень, и обязательно исправим положение”. Скрытый смысл этого заявления был такой: “Не волнуйтесь, я сам решу все проблемы”.

К сожалению, вместо того, чтобы быть до конца честным с персоналом, издатель прибегнул к распространенной среди руководителей тактике – он попытался взять на себя ответственность за них или, что называется, “проявил заботу”. Пообещав самостоятельно спасти тонущий корабль, он как бы избавил сотрудников от необходимости прилагать усилия к исправлению ситуации. Издатель обращался с сотрудниками, как с малыми детьми до тех пор, пока бизнес-консультанты не объяснили ему, что, общаясь с подчиненными в таком стиле, он лишь усугубляет проблемы. Вместо разговоров о безоблачном будущем издатель должен был сообщить сотрудникам, что изменить положение к лучшему можно лишь при активном участии каждого человека. Иными словами, ему нужно было поговорить с ними откровенно.

В итоге этот издатель, проявив незаурядную выдержку, снова встретился с коллективом газеты. Однако на этот раз он полностью изменил тон и признал, что погорячился, пообещав справиться с проблемами в одиночку. Издатель изложил свою точку зрения на проблемы, с которыми столкнулась газета, и объяснил, что исправить положение, в котором оказалась газета, удастся лишь совместными усилиями. Затем он призвал каждого сотрудника еще раз взвесить свои тревоги и страхи в отношении будущего. Когда руководитель закончил речь, коллектив газеты аплодировал ему стоя. Наконец хоть кто-то из начальства стал говорить с ними как с взрослыми людьми – уважительно, честно и по существу. Этот момент стал поворотным для организации.

Общаясь, люди делятся друг с другом своим видением мира и обмениваются мнениями о том, как идут (или должны идти) дела. Благодаря такому обмену мнениями они начинают лучше понимать смысл событий, происходящих в компании. Коллективное общение влияет на формирование базовых ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации. Если общение в компании носит позитивный и оптимистичный характер, такой же будет и ее корпоративная культура. И наоборот: если все разговоры в коллективе проникнуты негативом и цинизмом, такая атмосфера крайне пагубно отразится на образе мыслей всех работников компании без исключения.

Кроме того, благодаря коллективному общению у сотрудников вырабатывается чувство личной ответственности перед организацией. В компаниях с директивным стилем управления общение начальника с подчиненными часто напоминает разговоры отца с детьми. В таких условиях ход мыслей сотрудника, скорее всего, будет следующим: “Если босс прикажет мне что-то сделать, я не буду возражать, пусть даже задание и покажется мне бессмысленным”. Или: “Если работа мне неинтересна, то не я, а мои начальники должны выяснить причину этого и устранить ее”. Сотрудник с развитым чувством личной ответственности будет мыслить совершенно иначе: “Когда мне кажется, что дела идут не так, как надо, я стремлюсь исправить ситуацию сам, так как понимаю, что это моя обязанность”. Взаимная ответственность руководителей и подчиненных может возникнуть только в компании, в которой высоко ценятся следующие принципы:

• Хорошая осведомленность о делах компании. Каждый сотрудник должен понимать смысл деятельности и приоритеты своей компании, осознавать свою роль

в обеспечении успешной работы организации в целом.

• Свобода принимать решения. Сотрудники имеют право без предварительного

одобрения начальства принимать решения на благо компании и клиентов.

• Ответственность сотрудников. Сотрудники берут на себя ответственность за действия в интересах компании и осознают их последствия.

Общение оказывает мощное влияние на человеческое поведение, и неконструктивные разговоры могут быстро свести на нет любые попытки провести в организации преобразования. Общение людей в компании не сводится лишь к переговорам менеджеров или к чтению информации, которую те вывешивают на доске с приказами. Наиболее интенсивный обмен мнениями происходит в неформальной обстановке – в уборных, производственных помещениях, коридорах, а после окончания рабочего дня – в кафе и ресторанах. В результате такого воздействия формируется организационная культура компании. Чтобы положительно воздействовать на образ мыслей персонала, всячески поощряйте конструктивное общение людей. Если такого общения нет, то никакие преобразования в компании довести до конца не удастся.

Открытое общение дает сотрудникам возможность осознать, что у них есть свобода действий – в отсутствие такой свободы никакая работа не принесет подлинного удовлетворения. Когда сотрудники знают, что с их мнением считаются, это знание благотворно сказывается на их мотивации. Если начальник лишает подчиненных права принимать самостоятельные решения (например, говоря им: “Делайте, как я сказал, иначе пожалеете!”), они быстро становятся озлобленными циниками и начинают бездельничать, воровать офисные принадлежности, являться на работу с опозданием или уходить слишком рано домой. Такие сотрудники будут говорить неприятные вещи о компании любому, кто готов их слушать. В итоге в компании вырастет текучесть кадров, ухудшится психологическая атмосфера, упадет производительность труда, снизится качество обслуживания клиентов. Дабы избежать этих проблем, вы как начальник должны позаботиться о том, как наладить честный и открытый диалог с сотрудниками компании. На работе, как и в жизни, в конечном итоге выигрывает тот, кто честен с другими.

Открытое общение требует определенной смелости, ведь действовать посредством принуждения, лести и уговоров гораздо проще, чем говорить с подчиненными начистоту. Есть люди, для которых разговор есть лишь способ навязать свою точку зрения. Они стараются вовлечь собеседника в словесный поединок, чтобы доказать ему свое интеллектуальное превосходство. Однако большинство взрослых людей на самом деле предпочитают принимать решения самостоятельно. У них есть собственное мнение по многим вопросам и одностороннее общение им не нравится. Прекратите заниматься уговорами и внушениями – говорите с людьми начистоту. Чтобы изменить стиль общения в компании, ориентируйтесь на следующие принципы:

1. Осознайте, что подчиненные – самостоятельные и ответственные люди. Не занимайтесь мелочным контролем их действий, пристальным слежением за присутствием на рабочем месте и выполнением производственных показателей. Эти меры почти всегда воспринимаются сотрудниками в неверном ключе. Ваши подчиненные – не маленькие дети, которых нужно все время заставлять и контролировать. Уважайте их самостоятельность, дайте им возможность самим отвечать за свои поступки.

2. Не манипулируйте людьми, а находите общий язык с ними. Люди – не бездушные предметы, которые можно передвигать с места на место. Ваша задача – наладить открытый диалог. Прилагайте все силы к тому, чтобы найти общий язык с каждым собеседником, избегайте принуждения. Никого не надо ни в чем убеждать против его воли – выбирайте только добровольное сотрудничество.

3. Цель общения – обмен информацией, а не введение в заблуждение. Имеете ли вы привычку сообщать о своих намерениях прямо или пытаетесь скрыть их? Люди не станут помогать вам, если чувствуют, что вам нельзя полностью доверять.

4. Добивайтесь от сотрудников искреннего интереса, а не уступчивости. Если вы всерьез верите, что сможете заставить сотрудников думать и поступать так, как хочется вам, то ошибаетесь. Может показаться, что, действуя с помощью принуждения и приказов, вы полностью контролируете ситуацию, однако люди всегда найдут способ противостоять давлению на них и будут саботировать любые ваши усилия. Откажитесь от директивного стиля управления и дайте сотрудникам решать самим, как вести себя на рабочем месте. Уважение к подчиненным – наилучший способ добиться от них согласия действовать в русле корпоративной политики.

5. Будьте готовы пойти на риск в своих отношениях с людьми. Быть честным с другими людьми непросто, поскольку среди них всегда найдутся такие, которым искренность и открытость будут не под силу. Это особенно верно для компаний, руководители которых убеждены, что сотрудники – это несмышленые дети, которых нужно то и дело воспитывать. В таких условиях сотрудники привыкают к мысли, что они не несут никакой ответственности за положение дел в компании. С течением времени такое отношение к работе прочно укореняется, и когда кто-то пытается его разрушить, многие сотрудники приходят в замешательство, а рабочий процесс при этом иногда даже останавливается.

6. Преодолевайте циничный эгоизм. Прежде чем добиться от сотрудников искреннего интереса к работе, вам придется пройти сквозь череду разочарований. Несмотря на неудачи, не прекращайте попыток утвердить новый стиль общения в компании.

7. Воспитывайте у сотрудников ответственность за дела компании. Когда начальники и подчиненные рассматривают друг друга в качестве деловых партнеров, то все они будут лично заинтересованы в достижении целей, стоящих перед компанией. Каждый работник будет стремиться внести свой вклад в общий успех.

8. Будьте внутренне готовы к неудачам и разочарованиям. Каждый сотрудник должен научиться чувствовать себя независимым человеком, ответственным за свои поступки. Такова ваша конечная задача в области управления персоналом, а утверждение открытого стиля общения – это средство ее выполнить. Однако в то же время сотрудникам следует понять, что компания не в состоянии гарантировать им безоблачное будущее. Несмотря на правильный психологический настрой и усердный труд, сотрудники могут не получить того вознаграждения, на которое они рассчитывают. Как начальники, так и подчиненные должны смириться с тем очевидным фактом, что события иногда развиваются вопреки нашим планам.

Как построить разговор начистоту

Говорить с людьми начистоту непросто. Для этого требуется сознательное намерение это делать, бдительность и регулярная практика. Навык честного и открытого общения, как и любой другой навык, можно не только развить, но и отработать до совершенства.

В общении с другими избегайте подтасовывать информацию, проявлять назойливую заботу, запугивать или осуждать собеседника, оспаривать его точку зрения или навязывать ему свою. Прежде всего постарайтесь вызвать у собеседника расположение, без которого не бывает честных и откровенных разговоров. Изъясняйтесь четко и ясно, внимательно слушайте и не теряйте нити беседы. Следите за эмоциональным настроем – своим и собеседника. Чтобы разговор получился по-настоящему искренним и открытым, его необходимо построить следующим образом.

• Назовите повод к разговору. Например: “Я позвал вас для того, чтобы обсудить непростую ситуацию с текущим проектом”.

• Сообщите о своем намерении решить проблему. Например: “Мы собрались для того, чтобы общими силами найти выход из трудного положения”.

• Ясно изложите суть проблемы, избегая оценочных суждений. Например: “Мне кажется, вы разочарованы ходом выполнения проекта. Из разговоров с коллегами я понял, что виновником возникших проблем вы считаете меня. Расскажите подробнее о вашем видении ситуации”.

• Признайте свою ответственность за осложнение ситуации. Например: “Я не обратил внимания на вашу озабоченность, когда мы в первый раз не уложились в срок. Кроме того, я стал обвинять вас в том, что вы не пришли ко мне первым, чтобы устранить наши разногласия”.

• Попросите собеседника помочь вам. Например: “Я хотел бы, чтобы мы решили все наши проблемы сообща”.

• Поинтересуйтесь мнением собеседника. Например: “Как вы считаете, какие проблемы есть в наших взаимоотношениях и как они повлияли на выполнение проекта”?

• Узнайте у собеседника, какой выход из ситуации он видит. Например: “Похоже, вы действительно считаете, что во всем виноват я, и по-прежнему на меня злитесь. На ваш взгляд, каким должен быть выход из сложившейся ситуации”?

Разговоры начистоту не могут решить всех проблем, однако они способны послужить толчком для начала преобразований в вашей организации. Участники таких разговоров не приукрашивают информацию, которой они делятся друг с другом.

Беседуя с коллегами, принимайте во внимание и уважайте точку зрения каждого из них. Если вам нужно решить сложный вопрос или уладить межличностный конфликт в коллективе, дайте каждому участнику разговора возможность открыто высказать свое мнение. Наполните понятие “общей цели” новым смыслом, понятным для сотрудников. Воспитывайте в себе позитивный взгляд на мир и заинтересованность происходящим вокруг, не впадайте в мрачный цинизм и не отступайте перед трудностями. Любой разговор можно превратить в инструмент для развития и совершенствования организационной культуры вашей компании.

Об авторах

Джейми Шоукейр и Марен Шоукейр – руководители консалтинговой фирмы, которая специализируется на вопросах организационной культуры и воспитания у персонала ответственного отношения к работе. Их клиентами являются крупные корпорации США и Великобритании.