HR-СТАТЬИ

Преподаватели Гарвардского университета Роберт Киган и Лайза Лейхи рассказывают о системе, позволяющей связать в единое целое развитие организации и развитие человека. Подробно разбирая практики трех передовых компаний, они описывают “организации осознанного развития” – компании, уделяющие равное внимание прибыльности бизнеса и личностному развитию сотрудников.

В этих компаниях развитие перестает быть производной от “внешних” источников, таких как тренинги, лекции и программы развития лидерских качеств, а идет “изнутри”, интегрируется в повседневную деятельность компании. Результатом становится редкий сплав удовлетворенности сотрудников и коммерческого успеха.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Что такое “организация осознанного развития”;
• Как ваша компания может стать такой организацией;
• Как целенаправленно заниматься личностным развитием.

Организации осознанного развития

Если вы – обычный человек, то на работе вам приходится расходовать значительную часть времени, энергии и эмоциональных сил на “вторую работу”. Что же это такое? Офисные интриги, попытки скрыть неуверенность в себе и отсутствие нужных навыков, замаскировать недостатки, которые вы находите у себя в избытке. Сегодня у вас появился выбор. Вместо того чтобы тратить свою жизнь на эти не очень достойные занятия, вы можете получать удовлетворение от работы, развиваться лично и помогать развиваться своей компании. Вы можете начать делать что-то конкретное, чтобы преодолеть свой страх и воображаемые ограничения. Люди эмоционально выгорают не потому, что работают слишком много, а потому, что занимаются тем, что препятствует их развитию. Эта “вторая работа” не только лишает их личных ресурсов, но и ставит под угрозу эффективность и смысл работы всей организации.

Успешные, прогрессивно мыслящие компании не отрицают значения человеческих проблем. Они признают за своими сотрудниками и руководителями право быть обычными людьми. Их лидеры формируют культуру уважения и признания. Фирмы, реализующие свой организационный потенциал таким образом, получают огромные преимущества. Помогая людям развиваться эмоционально и профессионально, ООР получают взамен меньшую текучесть кадров, рост прибыли, повышение ответственности персонала, улучшение способности организации к выявлению и исправлению ошибок.

    “В нашем всё более нестабильном… мире, мире новых вызовов и возможностей, все компании ожидают большего от себя и своих сотрудников. Однако привычная организационная структура не соответствует таким потребностям”.

Образцовые ООР

Сегодня людям нужно нечто большее, чем хорошая зарплата. Они хотят, чтобы работа давала им дополнительные нематериальные выгоды в виде осознания значимости своего труда, удовлетворения и счастья. В компаниях, предлагающих персоналу такие “новые виды доходов”, работники готовы получать меньше и работать больше. Преимущество ООР в том, что они помогают людям преодолевать свои слабые места, расширять свои границы прямо в процессе выполнения работы. Для ООР нечестность, и особенно по отношению к самому себе, – самая разрушительная для корпоративной культуры сила. Поэтому чем более честно и открыто действует организация, тем более она прибыльна и устойчива. В ООР существует практика строгого самоанализа, который эффективен, только если одинаковым образом применяется на всех уровнях – от рядовых сотрудников до высшего руководства. Множество конкретных передовых методов работы в этом направлении можно почерпнуть из практики трех образцовых ООР – Next Jump, Decurion и Bridgewater.

Пример 1. Next Jump

Годовой объем продаж технологической компании Next Jump, работающей в сфере электронной коммерции, измеряется миллиардами долларов. Ее платформа PerksAtWork предоставляет 70 миллионам сотрудников из четырех тысяч крупных компаний и 100 тысячам небольших фирм доступ к скидкам на продукты и услуги более 30 тысяч поставщиков. Next Jump нанимает выпускников лучших университетов и сознательно поручает им работу, к которой они еще не готовы, подвергая их риску потерпеть неудачу. Компания верит в “выигрыш от потери”: она считает, что если на работе у вас больше не появляется трудных задач, то пора заняться чем-нибудь новым.

    “Только глубже проанализировав причины отсутствия роста, вы сможете стать лучше”.

При приеме на работу Next Jump проводит коллективные собеседования, где за кандидатами все время наблюдают сотрудники фирмы, занося пометки в созданное в компании мобильное приложение. Предложения о работе получают от 10 до 30% претендентов. В первый день новички узнают, какое мнение о них составили будущие коллеги в ходе интервью, им рассказывают, над чем именно нужно работать. Затем независимо от предыдущего опыта и от уровня должности, на которую поступили, новички посещают “учебный лагерь саморазвития”. Здесь они делают первые шаги к пониманию недостатков своего характера, учатся таким образом “ударять слева” (термин заимствован из тенниса), то есть делать что-то непривычное для себя. Никто никого не стыдит. Все открыто обсуждают слабости друг друга.

    “Каждая ООР имеет собственную уникальную корпоративную культуру. В нее… входит набор правил работы, уникальный, понятный всем язык, общее понимание того, как устроен мир, как могут решаться текущие проблемы и что надо понимать под ценностями организации”.

Работать новички начинают в службе поддержки клиентов. Эта работа одним помогает побороть в себе надменность и самонадеянность, другим – преодолеть неуверенность. От них сразу же ждут предложений, как улучшить обслуживание. Новички непрерывно получают обратную связь от коллег и руководителей. После трех недель “учебки” работники обсуждают с ними свои результаты. Каждому из новых сотрудников компания выделяет “наставника из коллег”. Когда наставники считают, что подопечные готовы, новички включаются в повседневный рабочий процесс уже на своих местах. Те, кто чувствует, что “не тянет”, могут уйти, получив пять тысяч долларов в виде компенсации, или снова пойти на занятия в “учебку”.

    “В обычных организациях консерватизм чаще всего приветствуется… но в результате сотрудники не имеют возможности найти свои подлинные предпочтения”.

Команды руководителей в Next Jump называются “ячейки будущих командиров”. В каждой ячейке обязательно есть капитан, тренер, “правая рука” и “левая рука”. Тренер – это сотрудник, раньше возглавлявший одну из культурных инициатив. “Правая рука” в будущем становится капитаном, а “левая рука” – “правой рукой”. “Правая рука” знает, что станет капитаном, так же как капитан знает, что в будущем отойдет от власти и будет, уже в роли тренера, передавать полученные опытным путем знания очередному капитану. Новые лидеры обучаются под руководством своих предшественников и обучают своих преемников. Такой процесс обеспечивает в компании обмен знаниями; каждое задание становится возможностью осознать свои слабые стороны и преодолеть их.

    “Сотрудники хедж-фонда, компании по управлению кинотеатрами и производителя программного обеспечения – вряд ли типичные примеры людей, которые занимаются самоанализом или работают над своими недостатками”.

Суть своей корпоративной культуры Next Jump формулирует так: “Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы”. Это значит, что в компании должны непрерывно улучшаться бизнес-практики и самосовершенствоваться ее сотрудники. Как часть второго из этих компонентов Next Jump создает условия для перехода к здоровому образу жизни: бесплатно обеспечивает сотрудников здоровым питанием и предоставляет им доступ в спортивные залы на территории компании. Одним из важнейших приоритетов является благотворительность: компания поощряет участие персонала в некоммерческих инициативах. Оценивая сотрудников при регулярном пересмотре вознаграждения, Next Jump придает одинаковое значение их вкладу в прибыльность организации и в поддержание корпоративной культуры.

    “Если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода»”.

Пример 2. Decurion

Семейное предприятие Decurion, ведущее бизнес уже в третьем поколении, владеет сетью многозальных кинотеатров ArcLight и развивает ряд других направлений. С 2009 по 2013 год выручка подразделения кино выросла на 72%, составив 81 миллион долларов. Forbes назвал ArcLight Hollywood одной из лучших сетей кинотеатров в США. В основе работы Decurion лежат четыре фундаментальных принципа.

• “Работа всегда наполнена смыслом”. Смысл появляется, когда человек постоянно развивается, отдает себя другим и создает выдающийся продукт или потребительский опыт.
• “Люди – не только средство, но и конечная цель всякой работы”. Сотрудники – это нечто большее, чем сумма их рабочих обязанностей. Как бы ни была важна работа, личность важнее.
• “Люди и сообщества развиваются естественным путем”. Компания создает среду, в которой люди развиваются и становятся более цельными личностями.
• “Стремление к прибыльности организации и развитию человека в ней – две стороны одного процесса”. Такой двойной фокус на прибыли и личностном развитии способствует формированию целостного подхода к бизнесу и корпоративной культуре.

Совещания в Decurion начинаются и заканчиваются определенным образом. В самом начале участники рассказывают друг другу о своем эмоциональном состоянии, продвижении на пути к рабочим целям, личных новостях, которые влияют на их самоосознание в этот день. Такое посвящение окружающих в детали личной жизни – проявление принятой в Decurion практики объединения общественного (работы) и личного (частной жизни). В завершение совещания участники делятся своими предложениями и мыслями о том, что думают по поводу встречи. Эти ритуалы способствуют искреннему и продуктивному диалогу.

    “Развитие не происходит непрерывно: есть периоды стабильности и перемен”.

Проблемы в Decurion разрешаются с помощью метода “аквариума”. Четыре старших по должности сотрудника, имеющих отношение к вопросу, садятся в круг (“аквариум”). Их коллеги образуют внешний круг. Участники из внутреннего круга высказывают свои соображения, остальные их слушают и иногда комментируют. Все присутствующие пытаются выяснить, какие стереотипы в мышлении и другие ограничения могут не позволить коллективу развивать новую инициативу. Смысл такого процесса в том, чтобы понять разные точки зрения и выявить сбои во внутренних коммуникациях.

    “В стремлении к безопасности и комфорту на рабочем месте мы миримся с несоответствием между нами и другими, между нашими планами и действиями и даже между разными сторонами нашего «я»”.

Главный приоритет в бизнес-философии Decurion – сообщество. Каждый сотрудник любого уровня понимает цели и принципы работы компании. Поэтому они не оглядываются на должности и титулы. Сотрудники не держат свои знания при себе ради утверждения собственной значимости и укрепления личной власти, а с готовностью делятся друг с другом информацией.

Пример 3. Bridgewater

Bridgewater Associates управляет активами на сумму 165 миллиардов долларов. В компании работают около 1500 человек. В 2012 году, по оценке The Economist, компания принесла своим клиентам рекордную в истории хедж-фондов сумму.

    “Описываемые в этой книге компании, при всех различиях между ними, имеют одну удивительную общую черту: это выдающиеся примеры того, как можно дать людям условия для развития их способностей, создав безопасную и одновременно требовательную корпоративную культуру”.

Чтобы достичь значимых результатов, Bridgewater задает своим сотрудникам вопрос: “Что вас больше заботит – то, насколько вы профессиональны, или то, насколько быстро вы учитесь?” Фирма гордится своим отношением к недостаткам: она считает, что у каждого могут быть свои слабые стороны, и помогает сотрудникам их преодолевать. Сотрудники ежедневно читают учебные материалы или смотрят видеоролики. Еженедельные совещания, цель которых – идентифицировать возникшие в компании проблемы, строятся по следующей схеме:

• Постановка целей. Добиться можно чего угодно, но нельзя добиться всего сразу. Поэтому необходимо расставлять приоритеты.
• “Выявление проблемы, но не примирение с ней”. Чем острее проблема, тем громче она заявляет о себе. Чтобы добиться успеха, надо признать, что проблема есть.
• Диагностика проблем. Необходимо искать первопричины проблем и учиться на своих и чужих ошибках. Для этого нужно задействовать логику, видеть разные потенциально возможные варианты и объективно относиться к себе и другим.
• Определение путей решения. Решения должны быть такими, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Необходимо выявлять глубинные причины, которые автоматически приводят к проблеме, всегда возникающей как непосредственный результат процесса. Если изменить что-то в этой “механике”, изменится и результат.
• Выполнение задач. Отличный план ничего не стоит, если он не выполняется. Те, кто добивается успеха, успевают делать свою повседневную работу и при этом находят время и силы на то, чтобы сосредоточиться на долгосрочных целях.

    “Огромное преимущество ООР – непоколебимая вера в то, что работа может быть идеальным условием для роста, развития, эволюции и расцвета человека. И это саморазвитие становится основой успехов в бизнесе”.

Если сотрудники обнаруживают проблему, компания помогает им найти системные ошибки в мышлении. Этот процесс поиска “более глубоких «почему»” может быть очень трудным. Так, один из сотрудников пришел в результате к выводу, что ему необходимо работать над своей потребностью угождать людям, которая мешает ему эффективно действовать.

В Bridgewater все сотрудники – рядовые работники и руководители всех уровней – придерживаются около 200 принципов, которые определяют и поддерживают корпоративную культуру компании. Но если кто-то не согласен с одним из принципов, он должен упорно отстаивать свою точку зрения, и компания может пойти на изменения. Эти принципы разделяются на 15 категорий, охватывающих несколько важнейших тем. Среди них есть такие:

• Верьте в правду. Сотрудники должны быть абсолютно честны сами с собой и с другими.
• Учите и проверяйте людей через задания. Только сделав что-то самостоятельно, можно чему-то научиться. Если вам нужно, чтобы люди приобрели навыки работы, пусть делают эту работу, а не смотрят, как ее делаете вы.
• “Создайте свою «машину» для достижения целей”. Чтобы добиться результата, работа компании на всех уровнях должна быть подчинена долгосрочным целям.
• Синтезируйте. Учитесь видеть взаимосвязи, находить причины и следствия.
• Признайте, что способность принимать решения в отсутствие информации важнее, чем обладание полной информацией. Ищите единственно верный ответ, а не самый верный из тех, что у вас наготове.

Саморазвитие

Любой человек, обладающий определенной долей смелости, дисциплинированности и способности к самоанализу, безусловно, способен развиваться самостоятельно, даже если ему не посчастливилось попасть в ООР. Начните с выработки следующих привычек:

• Найдите компаньона по саморазвитию. Объединитесь с кем-то, кто, как вы, стремится к саморазвитию. Не просите совета и сами не советуйте. Просто регулярно обсуждайте свои реакции на значимые события, мысли и опасения по поводу этих событий. Для вас это будет возможностью видеть, как вашу работу над собой воспринимают со стороны.
• Создайте свою “карту преодоления неприятия перемен”. Укажите свои цели, действия, отговорки и мыслительные установки. Постоянно обновляйте карту.
• Регулярно получайте обратную связь. Попросите коллег, которым доверяете, понаблюдать за вашим поведением, например на совещаниях. Сообщите им, как хотите измениться, какие цели перед собой ставите. Пусть они выскажут вам свои замечания.