(Intangible Capital: Putting Knowledge to Work in the 21st-Century Organization)
Мэри Адамс, Майкл Олексак
Praeger © 2010
Знаете ли вы о том, сколько знает ваша компания?
В эпоху экономики знаний нематериальные активы – навыки персонала, интеллектуальная собственность, репутация, бренд, бизнес-процессы, деловые связи и инновационный потенциал – составляют значительную часть стоимости любой фирмы. Однако большинство руководителей, оценивая стоимость бизнеса, продолжают ориентироваться на оценку одних только материальных активов. При всей важности такой оценки она не может дать полного представления о бизнесе, так как на долю материальных активов приходится лишь 30% стоимости большинства компаний.
Ограниченность такого подхода особенно очевидна в отношении тех современных компаний, которые превратились в настоящие “фабрики знаний”. В основе их деятельности – трансформация знаний в эффективные, адаптируемые к различным условиям процессы создания потребительской ценности. Именно так работает нематериальный капитал. Руководители большинства фирм, однако, не только не отдают себе отчета в том, какими нематериальными активами они обладают, но даже не представляют, что входит в состав таких активов. Многие бизнесмены гордятся тем, что в точности знают финансовые параметры любого аспекта своего бизнеса, однако при оценке НК они предпочитают полагаться на интуицию.
Неоценимая ценность знаний
Знания – стратегический ресурс любого бизнеса. Управлять знаниями, которыми обладает персонал вашей компании, необходимо так, чтобы они стали прибыльным активом (как это делают, например, Google и Microsoft). Не имеет значения, какие конкретно продукты производит ваша фирма: в конечном итоге вы получаете деньги именно за знания. Уникальная черта знаний как ресурса состоит в том, что его запасы неиссякаемы.
У фирмы-разработчика ПО не становится меньше знаний оттого, что она продает свои программы пользователям. Напротив, стоимость продукта только возрастает по мере того, как им начинают пользоваться все больше клиентов, а производитель cовершенствует его, учитывая замечания клиентов.
Экономика знаний многопланова. Компании продают знания в форме книг, фильмов, публикаций и так далее. Знания также можно продавать в форме профессиональных услуг – управленческих, консультационных, юридических или бухгалтерских. Многие фирмы продают свои знания благодаря наличию ноу-хау – такому, например, какое помогло Apple создать цифровой плеер iPod.
Знания как актив
Современный потребитель привык получать любую информацию бесплатно. Поисковая система Google дает возможность бесплатно делать любое число поисковых запросов. Эта компания нашла уникальный по своей инновационности способ извлекать выгоду из бесплатного оказания услуг по поиску информации, и сегодня ее доходы от рекламы составляют 20 миллиардов долларов в год.
Интеллектуальный капитал Google помог удовлетворить основную потребность пользователей Интернета в быстром и точном поиске информации. Google решила и главную проблему рекламодателей, состоящую в привлечении внимания тех, кто ищет определенную информацию в Интернете. Таким образом, ценность решения проблемы, найденного с помощью знаний, тем выше, чем больше людей готовы за это решение платить.
Что нужно для превращения знаний в прибыль? Прежде всего руководство компании должно хорошо представлять, в чем состоят ее ключевые компетенции, какие конкретные проблемы они помогают решать потребителям и по каким причинам клиенты предпочитают обращаться именно к ней, а не к конкурентам. Обдумайте следующие вопросы: “Что ценного мы предлагаем потребителям?”, “Почему они согласны нам за это платить?” Найти на них ответы помогает подробное изучение четырех разновидностей нематериальных активов компании:
1. Человеческий капитал. Благодаря знаниям и опыту персонала потребители получают нужные им товары и услуги. Люди – самый ценный актив организации. Их знания стоят гораздо больше того, чем владеет компания.
2. Капитал взаимоотношений. Прочность отношений с клиентами и партнерами напрямую зависит от того, насколько вы осведомлены о бизнесе друг друга. Опытные партнеры хорошо разбираются в специфике вашего бизнеса и поэтому способны брать на себя часть функций, которые выполняют ваши сотрудники. Бренд и репутация компании – тоже часть капитала взаимоотношений. Бывший глава General Electric Джек Уэлч говорил: “В первую очередь уделяйте внимание не акционерам, а персоналу, клиентам и продуктам своей компании”.
3. Структурный капитал. Это культура, организационные знания, интеллектуальная собственность и процессы, составляющие инфраструктуру “фабрики знаний”.
4. Бизнес-рецепт. Это уникальный для вашей компании способ поиска и эффективного использования благоприятных возможностей для развития бизнеса на основе имеющихся знаний и опыта.
Фабрика знаний
Ваш бизнес – это фабрика по переработке знаний. Знания выступают в качестве сырья для производства продукта, обладающего долгосрочной ценностью для клиентов. Понять механизм работы “фабрики знаний” помогает создание ее наглядной модели – например с помощью детского конструктора Lego. Начните построение модели с блоков, обозначающих ключевые компетенции, затем присоедините к ним блоки, обозначающие процессы и взаимоотношения. Начать можно и с потока доходов, присоединив к ним процессы, компетенции и взаимоотношения. Добавьте к модели блоки, обозначающие продукцию, человеческий, структурный капитал и капитал взаимоотношений.
Инновации предполагают системную деятельность, в основе которой лежит правильное использование ресурсов НК. Структурированный инновационный процесс должен включать в себя следующие этапы: формулировка новых идей, отбор наиболее перспективных концепций, разработка на их основе нового продукта, “коммерциализация” инновации – поддержка продукта-новинки с помощью конкретных действий в области маркетинга, сбыта, операционной деятельности и финансов.
Создание “фабрики знаний” должно основываться на следующих принципах:
• “Фабрика знаний” – нечто большее, чем просто сумма составляющих ее элементов. Чтобы нематериальные активы приносили максимальную выгоду компании и потребителям, эти активы нужно объединить в систему.
• “Фабрику знаний” нельзя считать собственностью одной компании. Фирма не обладает единоличным правом собственности на все ее составляющие. Некоторыми из них (например человеческим капиталом) вы владеете лишь временно.
• Властные полномочия на “фабрике знаний” поделены между руководителями и подчиненными. Раньше руководство компаний полностью контролировало средства производства, не уступая ни толики власти работникам. Сегодня главным хранителем знаний стал персонал, влияющий на решения, которые принимает компания.
• Работа “фабрики знаний” держится на репутации, а не на контроле. Ваша высокая репутация – залог лояльности сотрудников и партнеров.
• “Топливо” для “фабрики знаний” – информационные технологии. Они обеспечивают доступ к знаниям, задают формат их использования и помогают контролировать этот процесс.
• “Фабрика знаний” функционирует в рамках конкретного бизнеса. Каким бы революционным ни было воздействие экономики знаний на различные сферы жизни общества, любая “фабрика знаний” остается коммерческим предприятием, работа которого нацелена на удовлетворение материальных интересов.
Руководитель в роли дирижера
“Фабрика знаний” – это совокупность множества систем, и управление ею должно осуществляться по горизонтали, чтобы охватывать всю “базу знаний”. Представьте себе дирижера, который искусным движением рук заставляет музыкантов поддерживать единый темп исполнения музыки. Если дирижера заменить на руководителя, а музыкантов на работников интеллектуального труда, то получится идеальная парадигма управления организацией в условиях экономики знаний. Можно выделить пять областей, в которых должен прилагать усилия современный менеджер: это люди, ресурсы, профессиональное обучение, контроль соблюдения стандартов и формулировка целей.
Традиционные схемы организационной иерархии утратили актуальность. На первый план выходят неформальные сети взаимосвязей, облегчающие обмен знаниями. Составьте схему таких сетей в компании, чтобы понять, как на самом деле строятся рабочие взаимоотношения между сотрудниками. Для того чтобы эти сети функционировали с высокой эффективностью, сформулируйте задачи, которые должны при этом решаться, и только потом определяйте, на какой платформе и с помощью каких технологий будет осуществляться эта работа.
Инвестиции в нематериальный капитал
Главный вопрос о НК компании – это не его оценка с точки зрения стоимости бизнеса в целом, а размер затрат на его приобретение и использование. Ежегодно проводите анализ инвестиций в НК. Учитывайте при этом следующие статьи расходов:
• Человеческий капитал: затраты на поиск и привлечение специалистов, на подготовку и профессиональное развитие персонала.
• Структурный капитал: затраты на разработку операционных процессов (внутренние) и оплату услуг консультантов (внешние), на разработку ПО для внутренних систем предприятия, на системы управления знаниями, НИОКР и приобретение или оформление прав на интеллектуальную собственность (получение лицензий, патентов и авторских прав, регистрацию брендов).
• Капитал взаимоотношений: расходы на продвижение продукции, маркетинг, брендинг, привлечение потребителей, налаживание контактов с поставщиками и сторонними подрядчиками, сертификацию продукции или систем качества, поддержание связей с партнерами.
Стандартные принципы бухгалтерского учета не приспособлены для оценки НК; в бухгалтерских отчетах о прибылях и убытках нет параметров, касающихся нематериальных активов. По этой причине финансовые отчеты перестали отражать истинное состояние дел в компаниях. Однако в НК инвестируются колоссальные средства: только в 2000 году объем этих инвестиций составил в США около одного триллиона долларов. Многие интуитивно понимают огромную ценность нематериального капитала даже в отсутствие его точных оценок. Так, изучив более 700 сделок по слияниям и поглощениям, специалисты Ernst & Young пришли к выводу, что в общем объеме этих сделок стоимость материальных активов составляла лишь 30%, тогда как остальные 70% приходились на НК. При всей сложности их количественного анализа нематериальные активы обладают большой рыночной ценностью. Включите в состав регулярной финансовой отчетности своей компании раздел об инвестициях в интеллектуальный капитал. Можно привести ряд показателей, в частности “долю затрат на НК”, отражающую соотношение инвестиций в материальные и нематериальные активы, а также “коэффициент влияния инвестиций на рост”, показывающий взаимосвязь между общими капиталовложениями и темпами роста компании.
Оценка нематериальных активов
Для эффективного использования НК недостаточно просто составить реестр нематериальных активов или создать модель “фабрики знаний” из конструктора Lego. Сделайте еще один важный шаг – разработайте процедуру оценки этих активов. Представьте человеческий, структурный капитал и капитал взаимоотношений в качестве основы для стратегического планирования и покажите, как эти элементы взаимодействуют с бизнес-процессами. В качестве инструмента для оценки можно использовать опросы: предложите респондентам определить ценность того или иного актива по десятибалльной шкале. Опросы можно использовать и для изучения различных аспектов вашего уникального бизнес-рецепта. Например, предложите респондентам оценить навыки и компетенцию сотрудников в отношении определенных аспектов бизнеса. Разрабатывая систему контроля производительности, включите в нее методы оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ). Составьте перечень нематериальных активов и ведите учет всех инвестиций в НК. Проследите за тем, чтобы все компоненты НК соответствовали потребностям организации. Не приступайте к стратегическому планированию, не составив полного представления о роли НК в бизнесе компании.
Поскольку собрать достоверную информацию о НК бывает непросто, партнеры, клиенты, акционеры и другие заинтересованные стороны могут заподозрить, что вы скрываете от них что-то важное. Вероятность таких подозрений – это еще одна причина, по которой репутация компании и капитал взаимоотношений имеют такое большое значение для ее бизнеса. Чтобы поддержать высокую деловую репутацию, следуйте простым правилам: постоянно совершенствуйте процессы и системы, действуйте упреждающе и будьте открыты для обмена информацией. Регулярно передавайте всем заинтересованным сторонам исчерпывающую информацию о состоянии своего НК, в частности о составе нематериальных активов, объеме инвестированных в них средств, а также о КПЭ, данных операционной деятельности и результатах ее оценки.
Традиционных финансовых показателей уже недостаточно для принятия решений в условиях экономики знаний, особенно это касается фирм, источником прибыли которых служит нематериальный капитал. Чтобы попасть в этот новый клуб преуспевающих корпораций, научитесь превращать нематериальный капитал в материальный.
Об авторах
Мэри Адамс и Майкл Олексак – специалисты по управленческому консалтингу, соучредители Trek Consulting.
