HR-СТАТЬИ

Признание заслуг работника коллегами — простейший и наиболее дешевый способ мотивации. Как его внедрить и как им управлять?

Зачастую топ-менеджмент компаний, желая «дешево, сердито» и одним махом мотивировать всех сотрудников, прибегает к различным методам нематериального стимулирования, например, устраивает корпоративные вечеринки, совместные выезды на природу и прочие массовые увеселения и поощрения. Они, безусловно, повышают лояльность и служат сплочению коллектива, способствуют тому, что человек будет работать в компании долго и с удовольствием. Это немаловажно. Но будет ли от этого повышаться эффективность его труда? Чтобы человек задумался над содержательной частью своей работы и сделал все возможное, чтобы работать лучше, мотивировать и поощрять нужно индивидуально, учитывая реальные ожидания сотрудников.

35% крупнейших компаний США разрабатывают и используют программы «признания со стороны равных» (peer recognition) как наиболее простой и дешевый, но тем не менее самый действенный способ мотивации сотрудников. Заметим: индивидуальной мотивации.

Наиболее сильная мотивация в любом человеческом сообществе

Выдающийся американский бизнес-консультант и тренер Джим Рон, разработавший стратегию развития таких компаний, как Coca-Cola, IBM, Xerox, General Motors и др., выделил четыре основных фактора мотивации:

• признание в кругу равных;
• признание со стороны уважаемых и значимых людей;
• желание помочь семье;
• желание помочь миру (порыв благотворительности, когда человек имеет возможность щедро делиться с другими людьми своими средствами и знаниями).

Первый, имеющий огромное значение, фактор мотивации — признание среди равных по положению. «Зачем в военное время солдаты рискуют своими жизнями во время боя? Возможно, из-за патриотизма, веры в то, за что они сражаются. А может, из-за страха военного трибунала? Возможно, все это играет определенную роль, но главный источник мотивации для солдат отважно сражаться — желание заслужить уважение тех людей, с которыми они вместе идут в бой. Это намного важнее, чем медали или другие формы общественного признания. Я уверен, что намного важнее заслужить признание и уважение членов своей команды, чем заслужить его от зрителей на трибуне, жующих хот-доги. Совершенно очевидно, что признание равных — наиболее сильная мотивация в любом человеческом сообществе» — пишет Джим Рон.

Чтобы заслуги признать, их нужно предварительно оценить

Разве не приятно видеть на своем столе флажок «Самый умный», «Самый ответственный» или «Самый креативный» после того, как коллеги искренне проголосовали именно за тебя в этой номинации? А вот процедура самого оценивания если не демотивирует, то явно настораживает, заставляет человека нервничать, напрягаться: «Что там обо мне напишут?».

Но как заслуги признать, если их предварительно не оценить? Причем оценивать их должен не руководитель (как это часто бывает), а именно коллеги. И критерии оценки должны быть максимально понятными и прозрачными.

Одним из методов оценивания профессиональных способностей и достижений работника является так называемая оценка «360 градусов». Информацию, которая служит материалом для оценивания сотрудника, получают от людей, взаимодействующих с этим человеком на разных уровнях: непосредственного начальника, смежников, подчиненных, клиентов и, разумеется, коллег. Зачастую в качестве эксперта привлекается и сам сотрудник (полученные данные используются в дальнейшем для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития).

«Метод оценки персонала «360 градусов» сам по себе очень интересен, ведь он дает полную и наиболее объективную картину деятельности человека. Однако с ним нужно быть осторожным. Мы применяли данный метод оценки в пяти разных компаниях. И только двум он действительно пошел на пользу. Почему? В трех фирмах руководство позиционировало его как аттестацию, а в двух других (где он и пошел на пользу) — как подготовку к организации проектных групп, к наиболее отлаженному взаимодействию между сотрудниками. Все зависит от корпоративной культуры компании, стиля менеджмента и ценностей руководителя. Нужно учитывать и еще один фактор: нашему человеку почему-то сложно говорить о другом что-то хорошее. Особенно в бизнесе. Вот покритиковать — другое дело. И это значительно снижает чистоту эксперимента», — рассказывает Яна Демченко, консультант и бизнес-тренер компании «Четвертое измерение».

Один и тот же инструмент может принести как пользу, так и вред. Все зависит от того, для каких целей он используется. Большинство украинских компаний, к сожалению, используют оценку персонала по методу «360 градусов» исключительно для того, чтобы обнаружить в команде «слабое звено» и то ли устроить показательную порку, то ли сразу избавиться от него. В то же время подобная оценка персонала призвана обнаруживать дефицит навыков и служить отправной точкой для развития персонала. Если подходить к оценке с такой точки зрения и именно так представлять ее сотрудникам, то даже она может мотивировать: «Обо мне проявляют заботу — меня развивают, повышая мою стоимость на рынке труда».

Награда за дружелюбие должна быть нематериальной

Процедура оценивания может стать даже приятной, если проводить ее не разово в жестких рамках специального мероприятия, а систематически и с совершенно иной целью — для выявления лучших работников.

Если результат деятельности осязаемый, выраженный в деньгах, которые человек привлек в компанию, или в единицах произведенной им продукции, либо в достижении поставленной руководителем цели, то оценить приносимую компании пользу достаточно легко. А как добиться признания сотруднику вспомогательного подразделения, например, бухгалтеру или уборщице? Что должно служить критерием для определения его ценности?

«Каждый сотрудник, работая в компании, проявляет как свои компетентности — знания и навыки, так и свои компетенции — поведенческие особенности. Первое — это то, что он делает, а второе — как он это делает. И то и другое должно быть по достоинству оценено и вознаграждено», — говорит Яна Демченко. Оценить компетентности обычно несложно, они имеют материальное выражение. Лучший менеджер по продажам — тот, кто заключил максимальное количество сделок или продал больше других. И награда за это, безусловно, должна быть материальной, в виде бонуса или ценного подарка.

Оценить же поведенческие, «культуральные» проявления сложнее. И кто может это сделать лучше, чем коллеги? Как оценить компетенции, связанные с взаимодействием? Можно опросить людей, работающих с сотрудником в одном проекте, можно также осведомиться у коллег, не связанных общей работой. Вопросы могут быть примерно такими: «Оцените, насколько Ольга Петренко в течение прошлого месяца была открыта к вашим обращениям»; «Могла ли она уделить вам столько времени, сколько вам было необходимо?»; «Оцените, в какой мере вам приятно общаться с Ольгой Петренко» и т. д.

Награда за дружелюбие, вежливость, отзывчивость, чувство юмора, оптимизм, честность и т. д. должна быть нематериальной. Это может быть благодарность «перед строем», вручение символического подарка, любое проявление общественного признания. Сам момент оглашения данной информации радует человека не меньше, чем денежная премия.

Незрелый руководитель, превыше всего ценящий деньги, скорее и мотивировать будет деньгами. Он награждает сотрудников исходя из своих ценностей. Опытный же, зрелый начальник, осознающий свою миссию, ценности и цели, легко может определить мотивацию других людей и управлять ею в индивидуальном формате. Одному он торжественно вручит конверт, другому — при всех руку пожмет и поблагодарит за особый вклад в развитие компании. При этом он прекрасно понимает последствия своих действий. И в целом весь организм (компания) работает, как часы. Люди довольны, у них нет обид, претензий друг к другу и к руководителю», — считает Яна Демченко.

В компании Deloitte постоянно проводятся профессиональные викторины, в которых принимают участие сотрудники из разных стран. В нынешнем году конкурс выиграл молодой сотрудник киевского офиса, проявивший доскональное знание международных стандартов аудита. В качестве награды он получил поездку в Лондон. И, разумеется, стал для своих коллег по офису «ходячей легендой». Вообще в компании Deloitte признание коллег — важнейшая часть корпоративной культуры. Достижения сотрудника тут же становятся достоянием гласности, о них оповещают остальных по электронной почте, в стенгазете. Сотрудники, взаимодействуя между собой, выявляют, кто из коллег в каком вопросе наиболее силен, и в случае необходимости обращаются за экспертной помощью. То есть каждый сотрудник имеет возможность почувствовать себя «самым-самым» и пережить свой звездный час.

Система «признание со стороны равных» должна постоянно поддерживаться и обновляться, иначе она не будет работать. В нескольких украинских компаниях в департаменте по работе с персоналом есть должность — менеджер по развитию лидерства. Что делает человек, занимающий эту должность? Он постоянно придумывает новые соревнования и поддерживает долгосрочные программы, направленные на конструктивную конкуренцию.

Причем, как показывает практика, иногда эти соревнования среди сотрудников не имеют отношения к служебной деятельности, а устраиваются исключительно ради того, чтобы людям было интересно и комфортно работать в компании, чтобы они могли хоть в чем-то проявить себя с лучшей стороны и быть по праву оцененными. Для этого многие организации устраивают, например, спортивные состязания. А недавно группа компаний «Фокстрот» проводила конкурс красоты среди своих сотрудниц. Каждая компания холдинга готовила программу выступления для своей кандидатки, подбирала ей наряды и всячески морально поддерживала. Такие мероприятия не приносят реальной прибыли компании, а зачастую требуют дополнительных вложений, но могут служить хорошей основой для программ лояльности.

Система может перейти на самостоятельное существование

Но иногда даже хорошо продуманная система оценивания сотрудниками друг друга дает сбой. В одной компании решили выбирать каждый месяц лучшего сотрудника (путем опроса коллег) и награждать его символической статуэткой совы. Поначалу люди очень радовались получению очередной совы, выставляли ее на монитор компьютера. Это было предметом особой гордости: «У меня три совы, а у тебя только две». Но постепенно соревновательность перестала носить конструктивный, мотивирующий характер. Перед тем как очередной раз заполнить анкеты и по достоинству оценить своих коллег, люди стали ходить по отделам и считать сов: «Ага, в нашем отделе на всех только пять сов, а в их отделе — шесть. Это несправедливо. Давайте Вере Ивановой поставим минус в графе «доброжелательность», чтобы их отдел не получил очередную сову». В какой-то момент система перешла на самостоятельное существование и перестала служить идее. Возможно, дело в том, что один и тот же метод применялся достаточно часто и долго, от чего растерял свое первоначальное предназначение и превратился в инструмент конкурентной борьбы. А, возможно, сама корпоративная культура компании предполагала жесткую конкуренцию между людьми и подразделениями.

Материальная часть награды помогает подкрепить успех

Наиболее приятной частью награды служит, безусловно, оповещение всех сотрудников о достижениях коллеги. Разные компании это делают по-своему: на общем собрании, по электронной почте, на сайте компании, в стенгазете или корпоративной многотиражке. При этом можно наградить сотрудника почетной грамотой; издать приказ о его поощрении с внесением записи в трудовую книжку.

А подкрепить успех помогает материальная часть награды. И желательно, чтобы система вознаграждения была дифференцированной. Считается хорошим тоном поощрять отличившихся сотрудников отдела продаж бонусами и процентами от сделок. Для определенной категории сотрудников мотивацией является обучение (повышение квалификации), возможность заграничных командировок. Для руководящего состава мотивирующим фактором могут стать акции компании.

Для многих людей вознаграждением служит сама возможность отдохнуть. Такие сотрудники будут рады дополнительному выходному. Иногда неплохо позаботиться об улучшении условий труда лучшего работника, расширении его социального пакета, переводе на более высокую должность или в более престижное подразделение. Подобные методы поощрения благотворно влияют на климат в коллективе и способствуют укреплению веры сотрудников в справедливость. Наиболее ответственные обрадуются расширению своих полномочий, возможности участия в принятии управленческих решений. Ну, и, безусловно, универсальным поощрением является выдача денежной премии или ценного подарка. 

Автор:  Инга Лавриненко