Практически для всех эйчаров — от директоров по персоналу до рядовых HR-специалистов «головной болью» является мотивация. Именно эта тема постоянно вызывает дискуссии в кабинете руководства, именно здесь предложено множество самых разнообразных решений.
Как сделать так, чтобы сотрудники работали в полную силу? Как помочь им не только выполнять планы, но и заряжать коллег своей увлеченностью и энтузиазмом (особенно новичков)?
Работа с «гигиеническими» факторами (по Ф. Герцбергу) — улучшение условий труда, повышение удобства офисных помещений, введение гибкого графика, бесплатные фрукты и соки на кухне — конечно, может снизить «неудовлетворенность» сотрудников. Но не окажет существенного влияния на «позитивную» мотивацию. Кроме того, постепенно снижается «побудительная сила» материального вознаграждения — это отмечают все практики. (Конечно, речь не идет о тех случаях, когда у человека есть, предположим, долги по ипотеке.)
Меняется отношение людей к работе в целом:
- для большинства работа на предприятии / в организации уже не самоцель;
- активно распространяются альтернативные формы занятости, такие как фрилансерство, предпринимательство, аутсорсинг и пр.;
- для молодежи в «пирамиде ценностей» ключевыми становятся высшие уровни — принадлежность к коллективу, самореализация;
- для многих размер зарплаты уже не ключевой критерий при выборе нового места работы;
- новое поколение выше ценит баланс работа / жизнь, больше внимания уделяет заботе о здоровье, общению, различным формам досуга…
Что же делать, если увеличение вознаграждения не ведет «автоматически» к приросту вовлеченности сотрудников? Наш опыт показывает, что хорошие результаты дает индивидуальный подход.
Как устроен «кафетерий»
Чтобы учесть различные потребности сотрудников, мы разработали гибкую программу бонусов и льгот. Она организована по типу «кафетерий», когда каждый выбирает себе определенные льготы из общего перечня в рамках индивидуально установленного лимита. Особенность нашего решения в том, что
лимиты устанавливаются не централизованно — одинаковые для определенных категорий сотрудников, а индивидуально — каждому, в зависимости от эффективности его работы.Сам механизм определения лимитов организован просто и понятно: люди зарабатывают «виртуальные деньги», за которые могут получить дополнительные блага. Откуда же берутся «виртуальные деньги»?
- Перед сотрудником ставятся задачи по модели SMART.
- За выполнение задач в установленные сроки он получает поощрение — определенное количество баллов (чем выше качество — тем больше баллов).
- Баллы зачисляются в «виртуальный кошелек» сотрудника. Собственно, это и есть «виртуальные деньги».
- «Кошелек» доступен на внутреннем сайте (интранет), где каждый сотрудник имеет свой «личный кабинет». Здесь человек может выбрать интересующие его услуги (распределить набранные баллы по пунктам «меню») и тем самым конвертировать «виртуальные деньги» в реальные дензнаки / блага.
Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов в свой виртуальный «кошелек» получит и, соответственно, «оплатит» больше услуг. Важно отметить, что проявить себя в работе может любой сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности, грейда или стажа работы в компании. В результате доступный для него лимит услуг может оказаться даже выше, чем у его руководителя!
Список предлагаемых льгот достаточно разнообразен; при его формировании мы старались охватить все наиболее важное для человека: от повышения квалификации до организации личного досуга. Сегодня наше «меню кафетерия» включает в себя следующие услуги:
- корпоративный полис добровольного медицинского страхования (ДМС), в том числе для близких родственников сотрудника;
- компенсация за пользование мобильной связью и интернетом (сумма не ограничена);
- компенсация оплаты детского сада и различных развивающих мероприятий для детей сотрудника;
- компенсация оплаты коммунальных услуг;
- компенсация оплаты туристических поездок;
- компенсация оплаты полисов ОСАГO и КАСКО;
- компенсация за питание (определенная сумма в месяц);
- изучение иностранного языка (английский и французский)
- компенсация оплаты различных медицинских услуг (включая массаж);
- компенсация расходов на обучение;
- компенсация оплаты процентов по ипотечным кредитам.
Единственное ограничение — услуги «кафетерия» могут получать только сотрудники компании (за исключением полисов ДМС для родственников) и компенсируются непосредственно личные расходы сотрудника («виртуальные деньги» нельзя обналичить просто так).
Наш «кафетерий» — очень гибкая структура. Мы постоянно собираем обратную связь от сотрудников, ежегодно оцениваем популярность каждой из льгот, а по итогам — актуализируем список. Менее популярные услуги в «меню» постепенно заменяем более востребованными или совсем новыми. (Например, маловостребованной услугой у нас долгое время была льготная подписка на деловую периодику, из новинок стала востребованной компенсация за пользование интернетом, расходов на оплату процентов по кредитам.)
В улучшении нашего «кафетерия» может принять участие каждый член коллектива без ограничений. На сегодня в «меню» включено 11 пунктов. Мы считаем, что значительное расширение списка льгот нецелесообразно, так как это неизбежно вызовет ухудшение качества предоставляемых услуг.
Как это работает
Что мы делаем, чтобы наш «кафетерий» постоянно работал, то есть оказывал сотрудникам услуги?
Все начинается с планирования бюджета, как правило, планирование идет на год.
Затем рассчитываются лимиты средств, которые будут доступны для финансирования программы «кафетерий». Лимиты зависят от итогов годовой оценки — размер «виртуального кошелька» прямо пропорционален оценке деятельности каждого конкретного специалиста.
После завершения расчетов, индивидуальные лимиты становятся доступны в «личном кабинете» на интранете. Далее сотрудники должны выбрать услуги — распределить полученные баллы. Оформленные в «личном кабинете» заявки предоставляются администратору программы «кафетерий». Для заявок можно использовать формы как в бумажном виде, так и в электронном, но при большой численности предпочтительнее автоматизировать эту процедуру.
Через «личный кабинет» на внутреннем сайте сотрудник получает доступ к личным данным. Здесь есть информация об:
- оценках;
- выделенных лимитах;
- сроках пользования отдельными услугами;
- личное «меню» услуг (согласно распределению баллов по статьям в заявке);
- какую сумму и когда можно получить в дополнение к зарплате.
Из услуг «кафетерия», наиболее востребованных нашими сотрудниками на протяжении последних двух-трех лет, отметим:
- оплату обедов;
- компенсацию расходов на мобильный телефон;
- компенсацию оплаты коммунальных платежей;
- компенсацию расходов на турпоездки.
В целом, около трети сотрудников нашего банка регулярно заключают договоры медицинского страхования и оплачивают полис с помощью своих виртуальных бонусов.
Преимущества программы «Кафетерий»
Новый инструмент мотивации — гибкий подход к предоставлению льгот был очень хорошо принят сотрудниками. Программа «Кафетерий» помогла нам:
1. Устранить основной недостаток традиционной системы дополнительных выплат, при которой издержки распространяются на всех, а льготы получают избранные.Например, в стандартный соцпакет включена медицинская страховка, но сотрудник ни разу на протяжении года ею не воспользовался. Поскольку он регулярно занимается спортом, часто бывает на море, у него нет необходимости обращаться к врачам. Если бы компания предложила ему выбор: заключить договор ДМС или оплатить посещение спортклуба, скорее всего, он выбрал бы второе. В результате были бы довольны обе стороны:
- человек ведет здоровый образ жизни;
- работодатель снижает потери за счет сокращения больничных.
Но главное, все-таки — мотивационный эффект: работник видит уважение своего выбора, стремление компании удовлетворить важные для него потребности.
А вот на практике, чаще всего, все наоборот: несмотря на то, что человек не нуждается в помощи врачей, ему все-таки оформляют медстраховку. В результате сотрудник чувствует себя незаслуженно ущемленным: коллеги, не следящие за своим здоровьем, получают поддержку от компании, в то время как его усилия по поддержанию хорошей физической формы, способность работать даже тогда, когда половина организации «гриппует» — вообще никак не вознаграждаются.
2. Уйти от «уравниловки» в предоставлении льгот.3. Увязать предоставление льгот с индивидуальной результативностью.4. Индивидуализировать мотивацию за счет того, что каждый человек может самостоятельно выбрать наиболее привлекательные для него услуги.Программа не только мотивирует людей к повышению качества работы, но и стимулирует их к профессиональному росту и личностному развитию (многие выбирают обучение). Выгоды от нее получают обе стороны:
- компания — рост качества работ, своевременно реализованные проекты, успешно выполненные бизнес-задачи;
- сотрудник — услуги, которые максимально полно удовлетворяют его текущие потребности или дополнительный бонус.
И, наконец, эта программа хорошо влияет на положительный имидж работодателя.
Заключение
Принятие программы льгот «Кафетерий» будет полезно любой организации, но чем крупнее компания, тем сложнее может оказаться внедрение и дальнейшее администрирование, тем больше финансовых / временных ресурсов потребуется (особенно со стороны HR-службы и бухгалтерии). Индивидуальный подход затратнее стандартизованного, типового, а значит, дороже и хлопотнее. Тем не менее автоматизация значительно снижает стоимость такой программы. У нас, к примеру, часть функций выполняют сами сотрудники — через «личный кабинет».
И еще один важный момент: принимая решение о разработке подобной программы, руководство компании должно правильно рассчитать свои силы. Дело в том, что данные своим сотрудникам обещания придется выполнять.
Мотивация — она, как и Восток, «дело тонкое»: если компания пообещает какую-либо льготу, а потом не предоставит, она рискует серьезно демотивировать сотрудников. Негатива и разочарований будет куда больше, чем в компании, которая как ничего не давала, так и не дает, но — «не обманывала».
Конечно, многие люди работают качественно и с полной отдачей. Но всеми ими движут разные мотивы! Мотивы зависят от внутреннего мира человека, меняются под воздействием внешних факторов. Эксперты разрабатывают множество тестов на мотивацию, предлагают рекомендации для менеджеров — как в зависимости от полученных результатов работать с людьми. Каждая компания сама решает: какие методы управления использовать, как часто проводить оценку и чем мотивировать работников.
По своему опыту могу сказать, что по-настоящему побуждает к работе только ситуация, когда пересекаются ожидания работника и возможности работодателя. Удерживать ценного сотрудника только деньгами — безнадежное дело, рано или поздно его перекупят. Но можно постараться за счет индивидуального подхода максимально полно удовлетворить уникальные потребности специалиста. Именно это создает лояльность и повышает вовлеченность. Задача эйчаров — найти этот источник энергии! Ну, а постоянно подпитывать его — это уже дело техники.
Автор: Голубец Екатерина
журнал «Менеджер по персоналу» 
