Из книги Х.Г.Хэлворсон и Т.Хиггинс “Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки”, издательство “Манн, Иванов и Фербер”.
Джон из тех, кто ни свет ни заря первым приезжает в нашу лабораторию MSC. Он заходит в свой (личный) кабинет и сразу плотно закрывает дверь, чтобы коллеги не мешали ему работать. Джон ведет идеально организованный дневник и всегда составляет список того, что ему нужно сделать. Попросите у него копию нужной вам статьи из журнала, и через несколько секунд он вынет ее из толстой стопки разложенных в четком порядке бумаг. «Обязательно верни. Она может мне понадобиться», — скажет он. Если вы забудете об этом, он напомнит, поскольку ведет учет всему, что одалживает своим менее добросовестным коллегам.
Рэй, напротив, вразвалочку входит в офис около полудня. Он начинает работать дома, читает и иногда пишет, если его посещает подходящее настроение. Рэй с удовольствием делит свой кабинет с тремя другими исследователями, поскольку считает, что спонтанные «мозговые штурмы» стимулируют его к работе. Кое-какие из его лучших идей возникли во время таких свободных дискуссий. Его письменный стол завален бумагами и записками о том, что нужно не забыть, в том числе «позвонить маме». Попросите его дать вам копию журнальной статьи и присядьте, потому что ему придется ее поискать. (Потому-то никто никогда не обращается к Рэю с такими просьбами. Все предпочитают ходить к Джону, к явной досаде последнего.)
У Джона и Рэя совершенно разные стили работы, и вы без труда поймете, почему, ведь мотивация определяет не только наши сильные и слабые стороны, но и то, как мы работаем. Разобравшись в том, как действует одна и другая мотивация, вы получите бесценный инструмент, который поможет вам повысить эффективность не только на работе, но и в других областях жизни. (Учителя и тренеры, обратите внимание: это поможет вам в классе и на спортивной площадке!)
Искусство набора сотрудников
Немалая часть работы руководителя или менеджера — поставить сотрудников на подходящие им места. Но как же это сделать? Как максимально успешно распределять проекты и организовывать команды? Можно просто положиться на свою интуицию в том, кто что хорошо умеет делать. Но это непросто, если вы не проработали с этими людьми достаточно долго. А еще можно пустить дело на самотек и тасовать сотрудников произвольно. (Возможно, вы на собственном опыте убедились, что первый подход, в сущности, не точнее второго. Продуктивность предсказать нелегко.)
Но можно обратиться к науке и использовать один из популярных определителей типов личности. Должно быть, самый известный из них — индикатор типов личности Майерс-Бриггс или MBTI. Он поможет определить, относитесь ли вы к типу ESTJ («экстраверсия–ощущение–мышление–суждение»), INFP («интроверсия–интуиция–чувство– восприятие») или к другому сочетанию четырех основных шкал. Это лучше, чем случайный выбор, верно?
Более двух миллионов людей ежегодно проходят MBTI, многие при приеме на работу, составлении команд или по- иске работников, обладающих лидерским потенциалом. Проблема в этом только одна — тест не может предска- зать, как эти люди будут работать. Совсем не может. Другими словами, вы узнаете, что этот человек ESTJ или INFP, но это не расскажет вам о том, что он с успехом выполнит задачу, которую вы ему поручили, и к чести фонда Майерс-Бриггс, они этого и не обещают, что согласуется с этическими правилами, о которых можно прочесть на сайте организации.
Ирония, собственно говоря, состоит в том, что менеджерам нужно знать именно это (и поэтому они обращаются к тестам, позволяющим охарактеризовать личность человека, которые, если уж на то пошло, редко бывают им полезны) — кто будет достаточно компетентен на этой работе, кто обладает хорошими способностями в данной области и сделает все возможное, чтобы решить поставленную проблему? Как можно использовать то, что я знаю о своем сотруднике, чтобы прогнозировать, как он выполнит возложенную на него задачу? И как использовать то, что я знаю о себе, чтобы выбрать профессию, которая мне подойдет?
Разобравшись в том, как работает стремление к успеху или желание избежать неудачи, вы получаете величайшее преимущество: точные, надежные критерии оценки сильных и слабых сторон человека, которые наглядно покажут вам, хорошо или плохо он будет работать в данной сфере. Учитель узнает, по каким предметам ребенок будет лучше успевать и как он будет относиться к проблемам. Работодатель определит, кого следует направить на поиск новых благоприятных возможностей, а кого — назначить руководить отделом контроля качества. Тренер по футболу поймет, кто станет нападающим, а кто защитником.
Креативность и новаторство
Нашего коллегу Рэя, который всегда стремится к успеху, трудно превзойти в том, что касается креативности. Большинство исследователей идет вперед методично, логически обоснованными шажками, отталкивается от известного и добавляет новые данные по мере продвижения. («Если А верно, то В также должно быть верно, и мы проверим это».) Рэй любит ставить предположения с ног на голову — заглядывать туда, куда никто до него не заглядывал. («Все принимают А как данность. Но разве А верно всегда?»)
Так, несколько лет назад Рэй поставил под сомнение более или менее общепринятое утверждение о том, что улучшение — это безоговорочно хорошо. Он задумался, не заставит ли вас внезапное (и неожиданное) решение задачи, которая не давалась вам в прошлом, ощущать (пусть и неосознанно) тревогу и дискомфорт. В конце концов, людям нравится думать, что они хорошо знают себя и свои способности, поэтому сюрпризы в этой области (даже приятные сюрпризы) могут привести человека в замешательство. Оказалось, что Рэй был прав, ему удалось доказать это с помощью ряда остроумных и новаторских исследований. Он пошел на интеллектуальный риск, задался вопросом, который никому не приходил в голову, и это оправдало себя.
Конечно, не каждая креативная идея Рэя срабатывает. Порой он тратит месяцы на эксперимент, только чтобы доказать, что с самого начала охотился за призраками. (Вне работы его творческие идеи также не всегда удачны. Однажды он предложил провести вечеринку, на которой всем предписывалось притворяться финнами — чтобы, так сказать, «оживить обстановку».)
Стремление к успеху, которое заставляет человека воспринимать свои цели как возможность выигрыша, обычно благоприятствует творческому мышлению. Настраиваясь на успех, люди, чаще всего, с большей легкостью находят креативное решение проблем. Если их попросить придумать несколько способов применения кирпича, они быстро выйдут за рамки очевидного (как то: предложения выложить дорожку; использовать как пресс-папье и т. д.) и перейдут к необычному (например: совершить ограбление, разбив кирпичом окно; использовать его для выключения телевизора, если, конечно, затем не понадобится включать его снова).
Во многом, это связано с тем, что настроенные на успех люди с большей легкостью идут на риск, и следовательно, обрабатывают информацию в исследовательской манере. Их меньше беспокоит, хорошо ли продумана идея, имеет ли она право на существование, поэтому они открыты большему количеству возможностей. Их, скорее, будет волновать, не пропустят ли они «безумную» идею, которая на поверку может оказаться великолепной. И придумав-таки что-то новое и необычное, они это развивают. Полная энтузиазма поддержка идей — еще один признак стремления к успеху. Как будто у вас внутри сидит собственная группа поддержки.
Людям, сосредоточенным на желании избежать неудачи, напротив, нужны безупречные и безопасные идеи. Их критический образ мыслей порой препятствует креативности. (Это все чаще происходит и на уровне организаций. Когда преуспевающие компании перестают быть новаторами, кажется, что их самодовольство стало результатом защитной стратегии на основе боязни совершить ошибку — желания отстоять достижения компании, сведя риск к минимуму.)
К несчастью, у стремления к успеху есть одна проблема: способствуя созданию креативных идей, оно может воспрепятствовать их апробации, а это важно, поскольку в конечном счете вы должны критически отнестись к тому, будет ли ваша идея работать. Желание избежать неудачи, напротив, ведет к значительно большей точности при оценке качества идей.
Важно помнить, что «хорошее» мышление бывает не только креативным. Ничуть не хуже аналитическое мышление, о котором говорилось выше. Люди, обладающие аналитическим мышлением, методично и логически делают выводы из полученной информации или из того, что уже известно. Исследование, которое провела стипендиатка MSC Дженс Фостер, показало, что к аналитическому мышлению чаще способны не те люди, которые настроены на успех, а те, что склонны избегать ошибок, поскольку они не отвлекаются от полученной информации и досконально продумывают ее, чтобы сделать свои выводы, а не пытаются «выйти за ее рамки» и усложнить проблему.
Поэтому самые эффективные команды или организации, когда им требуется новаторство, стремятся привлекать людей, имеющих оба типа доминирующей мотивации. Они понимают, что такие люди будут полезны на разных этапах процесса и уважают их вклад. (Мы сами поняли это на примерах Рэя и Джона. Рэй — тот, кто за кружкой пива после работы выдает вам кучу искрометных идей, а вы судорожно записываете их на салфетках. Назавтра вы приносите эти салфетки Джону, который говорит, какие идеи, может, и не сработают, а какие — просто позорны. Если повезет, он отметит, что какая-то из них «подает надежды, но рискованна», и именно эту идею вы будете проверять, потому что она, скорее всего, — настоящее золото.)
