HR-СТАТЬИ

1.2. Исследования, проведённые до работ Герцберга и его коллег, показали, что:

• группа работников обладает структурой и формой: от характера связей между людьми в группе и от схемы влияния и подчинённости зависит отношение человека к работе;
• группы бывают сильно или слабо сплочённые: чем сплочённее группа, тем лучше она может контролировать поведение входящих в неё людей;
  
•  у группы есть направление деятельности, задаваемое лидером;
• успех руководителя зависит от того, на чём он сосредоточен: на потребностях подчинённых или на производственных задачах. Первое, как правило, эффективнее.

1.3. Герцберг и его коллеги исходили из следующего: факторы, влияющие на отношение людей к работе, само это отношение и его результаты необходимо изучать в комплексе. Все три составных части изучались по конкретным людям: отслеживались периоды времени, когда человек испытывал подъём или упадок морального духа, выяснялось, какие события к этому привели и как в итоге изменились результаты работы. 

 

При этом:

•  отношение изучалось по принципу «в данный период отношение к работе стало лучшехуже» (без дальнейшей конкретизации);
  
•   респонденты отвечали только на вопросы о происходивших в определённые периоды времени событиях — не оценивая сами факторы;
• пострадала или выиграла от произошедшего его работа, оценивал сам работник.

 

Всё это было сделано для того, чтобы избежать «взвешивания» показателей и — как прямого следствия этого — увеличения субъективности оценки.

Исследования проводились в основном с помощью ретроспективных интервью.

 

1.4. Довольно быстро выяснилось, что свою роль играют одновременно:

—  внутренняя суть работы;
—  характеристики манеры руководства;
—  взаимоотношения с коллективом;
—  характеристики компании;
—  система управления компании.

 

Стало ясно, что существуют долговременные и кратковременные периоды, в течение которых человек испытывает подъём или спад мотивированности по отношению к работе. При этом долгосрочный период рассматривается тогда, когда:

—  он составляет не менее нескольких недель;
—  можно выделить определённый общий эмоциональный фон;
—  период должен быть чётко ограничен по времени: с начальной и конечной точкой.

 

1.5. Для основного исследования были выбраны девять разных — по размеру, сфере деятельности, расположению — предприятий в Питтсбурге (штат Пенсильвания, США) и его окрестностях. Интервью были проведены с большим количеством людей из двух принципиально разных групп: инженеров и бухгалтеров. Выборка респондентов производилась случайным образом.

Интервью включало в себя:

•  описание рассказчиком самого себя;
• описание последовательности событий — там должно было быть хоть какое-то объективное происшествие, последовательность должна была быть ограничена по времени и происходить в описываемый период подъёма или спада интереса к работе;
• описание конкретной повлиявшей ситуации;
• описание потребностей, мотивов и ощущений;
• описание результатов (поведенческих, отношенческих и других).

 

1.6. Исследователи поделили все факторы, влияющие на отношение к работе, на два класса: 

• факторы первого уровня — непосредственные ситуации;
• факторы второго уровня — потребности и внутренние импульсы, которые были активированы факторами первого уровня. 

Соответственно, анализировались и объективные события, и психологические реакции.

2. Факторы, влияющие на мотивацию

2.1. Факторы первого уровня (объективные): 

•  признание (начальника, клиента, коллеги и т. п.) — при этом важен факт публичной оценки, похвалы. Отрицательная сторона — «негативное признание», то есть публичное осуждение или критика;
• успех, достижение — удачное завершение задания, разрешение проблем, возможность видеть результаты своего труда и т. п. Отрицательная сторона — провал или отсутствие достижений;
• возможность роста (карьерного, профессионального и т. п.) Отрицательная сторона — отсутствие перспектив роста;
• продвижение по службе (то есть реальные изменения в официальном статусе или положении человека внутри компании) — и, соответственно, отсутствие продвижения по службе;
• заработная плата: её повышение — и, с другой стороны, отсутствие повышения или понижение;
• межличностные отношения (вышестоящие, подчинённые и равные по статусу);
• технические аспекты руководства (готовность или неготовность начальства делиться полномочиями, заниматься обучением сотрудников и т. п.);
• ответственность работника (при удовлетворении от принятия ответственности на себя, негативном отношении к работе при отсутствии чувства ответственности и т. п.);
• общая и административная политика компании (качество организации и руководства, благоприятное или неблагоприятное воздействие при работе с персоналом и т. п.);
• условия работы (физические условия, объёмы работы, оборудование, вентиляция, освещение и т. п.);
• собственно работа (рутинная или разнообразная, лёгкая или сложная, творческая или отупляющая и т. п.);
• факторы личной жизни (при условии, что они обусловлены работой и эффекты от них влияют на работу) — например, если компания вынуждает сотрудника переехать туда, где не нравится его семье;
  
•  статус (дающий наличие определённых привилегий или лишающий их) — возможность пользоваться служебным автомобилем, невозможность питаться в столовой компании и т. п.;
• стабильность работы (связанная со стажем работы, стабильностью самой компании и т. п.). 

2.2. Факторы второго уровня (субъективные):

•  чувство признания (осуждения);
• чувство достижения (отсутствия достижения, провала);
• чувство возможности роста (препятствий росту);
• чувство ответственности (отсутствия ответственности, недостаточной ответственности);
• чувство принадлежности к сообществу (отторжения сообществом); чувство заинтересованности (отсутствия интереса);
• чувства, связанные собственно с работой;
• чувства, связанные с повышением статуса (понижением статуса);
• чувства, связанные с ощущением стабильности (нестабильности);
• чувство справедливости (несправедливости);
• чувство гордости (несоответствия, вины);
• чувства, связанные с повышением заработной платы (понижением заработной платы).

 

2.3. Положительное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

Факторы Последовательности	В долговременных последовательностях	В кратковременных последовательностях
Достижение	38	54
Сама работа	31	>10
Ответственность	28	>10
Признание	27	64
Продвижение по службе	23	>10
Заработная плата	15	13
Прочие факторы	>10	>10

Достижение и признание непосредственно связаны друг с другом.

 

В собственно самой работе стимулируют: 

•  её творческий характер,
• сложность,
• разнообразность,
• возможность выполнять задание от начала и до конца.

Ответственность стимулирует в случаях, когда: 

•  нет необходимости работать под присмотром начальства,
• работник отвечает за свои действия и действия других (коллег, подчинённых), 
• работнику поручают задание с новыми обязанностями.

 

2.4. Выводы насчёт позитивных последовательностей:

•  позитивное отношение к работе создаёт небольшое число взаимосвязанных факторов;
• все они связаны либо с содержанием работы, либо с её непосредственным выполнением (а не с контекстом вокруг работы);
• позитивные чувства обычно длительные; если они краткие — это следствие конкретных достижений и признания их;
• ключевые факторы — ощущение личностного роста и самореализации;
• позитивные чувства сохраняются дольше, чем негативные.

 

2.5. Отрицательное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

 

Факторы Последовательности	В долговременных последовательностях	В кратковременных последовательностях
Общая и административная политика компании	37	18
Технические аспекты руководства	23	13
Заработная плата	21	>10
Сама работа	18	>10
Межличностные отношения с вышестоящими	18	10
Непродвижение по службе	14	>10
Условия работы	12	>10
Невозможность роста	11	>10
Отсутствие признания или осуждение	11	38
Межличностные отношения с равными по статусу	>10	10
Провал или отсутствие достижений	>10	10
Прочие факторы	>10	>10

В недовольстве политикой компании и управлением можно выделить две центральных темы:

•  общая неэффективность из-за того, что деятельность ведётся нерационально, впустую тратятся время, средства и силы, обязанности работников дублируются, внутри компании идёт делёжка власти, необходимая информация до работника не доходит в принципе или доходит с опозданием;
• политика компании несправедлива (в части предпочтений одних работников другим, оплаты труда и т. п.) 

Чаще всего в технических аспектах руководства работников не устраивает, что: —  руководитель бездарен, неумел, не способен организовать работу и воодушевить людей; —  между начальником и подчинёнными складываются плохие отношения. 

 

2.6. При жалобах на объём работы респонденты намного чаще говорили о недостатке работы, а не о её избытке.

 

2.7. Что же касается факторов второго уровня, то отрицательное отношение к работе чаще всего формируют такие чувства:

 

Факторы Последовательности	В долговременных последовательностях	В кратковременных последовательностях
Чувство несправедливости	35	44
Чувство отсутствия признания	27	24
Чувство отсутствия достижения, провала	18	24
Чувства, связанные с заработной платой	18	>10
Чувства, связанные с собственно работой	16	>10
Чувство собственного несоответствия, вины	14	15
Чувство небезопасности	11	>10
Чувства, связанные со статусом	10	10
Прочие факторы	>10	>10

 

2.8. Выводы насчёт негативных последовательностей:

—  краткосрочные чувства чаще дают негативные эффекты, чем позитивные;
—  если фактор признания в позитивных последовательностях связывается с чувством дальнейшего роста и успеха, то в негативных — с чувством несправедливости;
—  к неудовлетворённости работой (и, следовательно, уменьшению дальнейшей мотивированности) может привести куда больше факторов, чем к удовлетворённости и увеличению мотивированности;
—  негативные чувства, как правило, связаны с контекстом вокруг работы, а не с самой работой непосредственно.

2.9. Единственный фактор, который часто встречается и в позитивных, и в негативных последовательностях (если суммировать и долгосрочные, и краткосрочные последовательности) — это заработная плата. Однако субъективное значение её на самом деле различно. Когда она играет негативную роль — она связана с несправедливостью политики внутри компании: её не повышают, хотя должны были бы, повышают слишком редко или с опозданием, не делают принципиальной разницы в оплате для новичков и сотрудников с большим стажем и т. п. Когда заработная плата играет позитивную роль — она связана с достижениями, она работает индикатором признания работника и его прогресса.

3. Как изменившаяся мотивация влияла на людей

3.1 Результаты изменившегося отношения к работе: 

—  результаты, связанные с деятельностью (работа шла лучше или хуже, ускорилась или замедлилась, работа была выполнена более или менее качественно и т. п.); 
—  текучка кадров (человек покидает работу или серьёзно размышляет, а не уволиться ли ему); 
—  результаты, связанные с состоянием душевного (а вследствие этого и физического) здоровья (респондент смог поправиться, бросить курить, или же у опрашиваемого появились болезни, тошнота, потеря аппетита и т. п.); 
—  результаты в области межличностных отношений (стал более или менее комфортным по поведению для окружающих в быту и в коллективе, начал избегать компаний друзей, занялся воспитанием детей и т. п.) 
—  результаты в области мировоззрения (изменились взгляды на самого себя, коллег, свою компанию, профессию и т. п.)

 

3.2 Результаты оказались более зависимы от долгосрочных последовательностей, чем от краткосрочных.

Из-за изменения отношения к работе у человека меняются и другие взгляды: на собственную личность, на компанию, на свою профессию, на собственную безопасность, на уверенность в себе. Здесь долгосрочные последовательности также дают более явные результаты, чем кратковременные, однако позитивные краткосрочные тоже могут быть весьма результативны. 

Позитивные изменения отчётливее всего проявляются в изменении отношения к компании, в увеличении уверенности в себе и в улучшении отношения к собственной профессии. Негативные чаще всего приводят к ухудшению отношения к конкретному человеку (чаще всего прямому начальнику), к компании и к профессии.

 

При этом позитивные изменения в целом более результативны (71 % случаев против 56 % в негативных) и позитивное отношение приводит к более существенным позитивным результатам, чем негативное отношение — к негативным результатам.

 

3.3. Невзирая на то, что исследование проводилось среди людей разных профессий, мест проживания, возрастных групп и т. п., оказалось, что влияние таких демографических различий минимально. Результаты практически всех опрошенных укладывались в общую статистическую картину. Однако некоторые различия всё-таки обнаружились.

В негативных последовательностях они оказались достаточно малозначимыми. В позитивных же:

—  образованные люди чаще упоминали фактор признания, чем низкообразованные;
—  люди с высоким местом в профессиональной иерархии чаще упоминали признание и успех, чем люди, находящиеся внизу иерархии;
—  люди старшего возраста чаще упоминали достижения, чем молодые.

Наивысший уровень морального духа оказался у людей старшего возраста, которые занимают высокое положение в производственной иерархии. Чуть ниже он (но тоже высок) — у высокообразованных людей.

4. Итоги исследования

4.1. Вопрос «Чего люди хотят от своей работы?» вызывает интерес и изучается достаточно давно. Соответственно, существуют самые разнообразные воззрения на этот счёт: от того, что основные потребности работника — уважение и понимание, до того, что самый важный аспект — финансовый. Различные исследовательские методики и модели дают результаты, которыми можно подтвердить те или иные гипотезы. Однако на практике раз за разом выясняется, что руководство неспособно прогнозировать реакции работников и не понимает суть их потребностей. 

 

4.2. Ситуация, однако, становится более предсказуемой, если предположить, что существуют две разные категории факторов: удовлетворяющие и неудовлетворяющие. 

Первые при их наличии мотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной. Вторые при их наличии демотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной. 

Факторы, которые могут повысить заинтересованность в работе — признание, достижение, рост по службе, ответственность, собственно сама работа — чаще именно повышают, а не понижают заинтересованность в ней. Эти факторы так или иначе связаны с самой работой. 

Факторы, которые могут понизить заинтересованность в работе — общая и административная политика компании, технические аспекты руководства, межличностные отношения с вышестоящими, условия работы — крайне редко работают на повышение заинтересованности в ней. Эти факторы так или иначе связаны с контекстом вокруг работы.

Так, профессиональные достижения мотивируют работника — но отсутствие их достаточно редко демотивирует. Наоборот, несправедливость, допущенная по отношению к сотруднику, приводит к резкому падению заинтересованности в работе, — но справедливое отношение мотивировать не будет (оно воспринимается как норма).

Неудовлетворяющие факторы были названы исследователями «гигиеническими» — потому что грамотное обращение с ними строится на принципах, сходных с принципами медицинской гигиены. Так же, как надо убирать мусор и очищать воду (если количество загрязнений превысит определённый порог — не удастся предотвратить возникновение заболеваний), надо следить за тем, чтобы качество руководства, физических условий труда, стабильности работы и т. п. не опускалось ниже определённого уровня (иначе неизбежна неудовлетворённость работой). 

Мотивирующие факторы действуют потому, что они удовлетворяют потребность в самореализации — реализации как творческой, уникальной индивидуальности. Человек ищет такой самореализации во всех сферах жизни; работа же представляет собой одну из самых значимых. Гигиенические же факторы по отношению к этой цели работают как вспомогательные средства, они лишь создают среду, в которой возможна самореализация, — отсюда и настолько серьёзное различие во влиянии на людей.

 

4.3. Исходя из этого, объяснимы многочисленные провалы и неудачи в тренингах и программах мотиваций для сотрудников. 

Например, большое значение уделяется взаимоотношениям внутри персонала и на вертикалях «начальник – подчинённый» — в то время как это на самом деле гигиенический фактор и простимулировать к работе сотрудников он практически неспособен. При этом вне фокуса внимания остаётся, например, то, что люди занимаются шаблонной и монотонной работой, не понимая её смысла, — не изменив этого состояния, в лучшем случае можно лишь избежать демотивации работников.

 

Важно также учитывать «двойственную природу» заработной платы, которая выступает одновременно и в качестве мотивирующего, и в качестве гигиенического фактора (в зависимости от того, с какими другими факторами она связана). Если речь для сотрудника идёт лишь о том, чтобы избежать экономических лишений и не стать жертвой несправедливого распределения ресурсов внутри компании — зарплата не будет мотивировать. Если же она становится индикатором признания, достижений, того, что человек справляется с ответственной должностью и т. п. — ситуация меняется кардинально.

Никому не хочется быть лишь «винтиком» в машине. Всем нужно ощущать самоуважение и уважение других людей — более всего вдохновляет именно это. 

Одним из признаков того, присутствуют ли в коллективе мотивирующие факторы или же дело ограничивается сугубо гигиеническими, — наличие или отсутствие разговоров о работе между сотрудниками после того, как их рабочий день закончен. Если такие разговоры есть — мотивирующие факторы работают, если нет (и сотрудники склонны психологически отдаляться от своей работы) — в лучшем случае благодаря действию гигиенических факторов условия работы воспринимаются как сносные.

4.4. Чтобы максимально эффективно мотивировать работников:

•  нужно делать акцент на позитивном, а не на негативном подходе к моральному состоянию работников. Соблюдение гигиены необходимо, но оно не должно быть самоцелью;
• работа должна быть реструктурирована так, чтобы каждый из сотрудников максимально чётко понимал, как именно его усилия способствуют достижению общей цели. Чтобы получить чувство достижения и личностного роста, необходимо хоть в какой-то степени управлять процессом работы;
• может помочь смена деятельности — в том случае, если работник окажется способен интегрировать новые навыки в психологически значимые для него достижения;
• при приёме на работу необходимо учитывать в первую очередь рабочие способности соискателя (а не личностные характеристики);
• надо помнить, что для мотивации сотрудников начальник должен выступать в качестве, во-первых, источника признания и вознаграждения за успехи, а во-вторых — того, кто структурирует работу, чтобы у его подчинённых была возможность реализовать свои способности и тем самым прийти к достижениям;
• там, где это возможно, работникам следует предоставить большую свободу в части выбора методов для достижения общих целей;
•  программы сохранения душевного здоровья должны быть ориентированы на мотивирующие факторы, а не только на выявление тех, кому необходима специализированная помощь;
• среднему звену руководства и менеджерскому составу придётся справляться с несколько большей нагрузкой: им придётся справляться с оценкой, контролем и управлением более разнообразными процессами.

4.5. Именно максимальное раскрытие потенциала даёт максимальную мотивированность. В конечном итоге именно такой подход к работе и позволяет оптимистически смотреть в будущее цивилизации.

Заключение

Чтобы работа стала источником радости, а не разочарования и раздражения, необходима высокая мотивация. При этом факторов, увеличивающих мотивацию, не так уж много. 

 

Сама работа должна действительно нравиться нам — тогда мы «горим» ею и можем зажечь других. Мы должны в ней достигать определённых успехов и ясно видеть это. Мы должны сами отвечать за свои действия, а не быть «винтиками», безропотно исполняющими чужую волю; и должны понимать, что мы делаем и зачем. И, конечно же, нам нужны позитивные оценки со стороны других людей: начальников, коллег, подчинённых — это повышает не только нашу самооценку, но и подстёгивает интерес к работе.