Книга Брюса Тулгана "БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ — ЭТО НОРМАЛЬНО. Как шаг за шагом стать менеджером, в котором нуждаются ваши подчиненные" на русском вышла в 2010 году. Очень толковая книга, но, видимо, мало кто ее читал. Что жаль: эпидемия неэффективного руководства с каждым годом нарастает. Руководители привыкли брюзжать на подчиненных, обвиняя их, а заодно и эйчаров, во всех смертных грехах: кого понабрали, все тупые, не хотят ничего и т.д. Но совсем перестали смотреть на себя.
Меж тем, менеджмент — это немалая ответственность. Если я начальник, моя святая обязанность убедиться в том, что все идет как надо. Я, а не эйчар, отвечаю, чтобы у меня работали правильные люди. Я должна обеспечить хорошую и быструю работу моей команды в течение каждого дня/недели/месяца/года. Если я начальник, то именно ко мне обратятся подчиненные, если им что-то нужно или если что-то не так. Ко мне обратятся коллеги из других подразделений, если что-то должна сделать моя команда. Если появилась проблема, то ее решение — это я, на меня все рассчитывают.
Но слишком многие руководители сегодня не лидируют, не управляют и не присматривают. Они просто не берут на себя обязанности руководителя. Они не говорят о том, чего ждут от сотрудников, не следят за производительностью труда, не исправляют ошибок и не награждают за успехи. Они боятся, не хотят или просто не умеют. А увлечение маленькими гибкими командами (как бы без начальника), где все равны и сама команда все определяет, и вовсе лишает настроя становиться хорошим менеджером.
Повсюду, куда я вхожу как HR-ментор - на рабочих местах, на всех уровнях организаций в любых отраслях - шокирующее отсутствие повседневного руководства: нет правильной постановки целей, мотивирования, достаточного контроля. О постоянной обратной связи, общении, поддержке сотрудников я даже не говорю. Общение руководитель-подчиненный выглядит примерно так: «Вот задача. Ты, Маша, девушка умная, разберись, как ее выполнять. Сделать нужно к двадцатому. Потом я скажу, если ты сделала не так (а ты скорее всего сделаешь не так), а если сделаешь так - система поощрит тебя по принятым у нас нормам».
Поэтому мне хочется снова процитировать куски из книги Брюса Тулгана и оградить вас от разрушающего компанию недоменеджмента.
Миф № 1 о наделении полномочиями:
«Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно»
Это ложное понимание концепции «наделения полномочиями» и миф номер один в современных организациях. Что же на самом деле? Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.
Так почему же менеджеры так часто сомневаются в своих инстинктах и отказываются от более твердого руководства? Именно потому, что в их сознании глубоко укоренились мантры ложного понимания концепции «наделения полномочиями». Когда же руководители все же начинают контролировать работу, сотрудники часто отвечают аналогичными мантрами: «Я не нуждаюсь в
микроменеджменте!».
Забавно, но в большинстве случаев микроменеджментом считается то, что на самом деле оказывается замаскированным недоменеджментом.
Вот примеры:Случай первый. Сотрудник должен сверять с менеджером каждый шаг даже при принятии простейших решений или выполнении простейших действий. Что это? — действительно микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не может принять простейшее решение или выполнить простейшее действие, это почти всегда происходит потому, что менеджер не подготовил сотрудника заранее. Кто-то должен сказать ему: «Если случится А, делай Б. Если случится В, делай Г Если случится Д, делай Е». Именно так вы готовите сотрудника к принятию решений и выполнению действий. Кто-то должен точно объяснить ему, что и как делать. Кто-то должен убедиться в том, что он понимает, как выполнять задания и справляться с обязанностями. Кто-то должен предоставить сотруднику инструменты и методики работы. Этот «кто-то» — менеджер.
Случай второй. Сотрудник принимает решения и выполняет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается зона его ответственности, то только потому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параметры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он делать не может. Этот «кто-то» — менеджер.
Случай третий. Задачи менеджера и подчиненного оказываются слишком тесно переплетенными — невозможно понять, чем именно должен заниматься менеджер, а чем подчиненный. Хоть это-то — микроменеджмент? Нет. Это неспособность к делегированию. Некоторую работу сложно кому-то передать, но если какую-то задачу сложно делегировать, то именно менеджер должен понять это и действовать соответствующим образом. Кто-то должен четко объяснить, какие задачи должен выполнять подчиненный, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать сотруднику, что нужно сделать, где, когда и как. Этот «кто-то» — менеджер.
Все эти случаи, часто неверно принимаемые за микроменеджмент, на самом деле оказываются случаями недоменеджмента. Вот почему я часто утверждаю, что микроменеджмент — это сбивающая с толку концепция.
Вообще существует ли такое понятие, как микроменеджмент? Конечно, некоторые менеджеры часто злоупотребляют функцией руководства, но огромное их большинство не уделяет ей должного внимания. Настоящий микроменеджмент, если таковой вообще существует, — весьма редкое явление. Посмотрим на основы менеджмента: распределить полномочия таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, какую именно задачу должен выполнять он и только он. В точности объяснить, что находится в пределах его полномочий, а что — нет. Предоставить ему инструменты и методики работы.
Это не микроменеджмент, это просто менеджмент. Все меньшее — уже недоменеджмент. Как выглядит настоящее наделение полномочиями? Чтобы действительно предоставить людям полномочия, вы должны четко определить территорию, на которой эти полномочия действуют. Эта территория состоит из эффективно делегированных задач с четкими инструкциями и конкретными сроками выполнения. Последовательное изложение стандартов и ожиданий каждому непосредственному подчиненному — это трудная работа лидеров, менеджеров и супервизоров. В пределах четко изложенных параметров непосредственный подчиненный обладает полномочиями. Полномочия ограничены? Да. Но их главное достоинство в том, что они — настоящие.
