Методика анализа системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Любое предприятие обладает только ему присущим набором показателей оценки продуктивности бизнеса, но вместе с тем можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типовыми, общими для большинства компаний и составляют основу для анализа системы компенсаций. Первая группа — это показатели, относящиеся к объему используемой рабочей силы и занятости персонала. Первый показатель: структура фонда оплаты труда (ФОТ). Здесь важны:
соотношение постоянной и переменной частей ФОТ;
процент затрат, направляемых на обеспечение социальных льгот работников, — по сравнению с суммарной компенсацией за результативность;
определение названных соотношений для производственного персонала, специалистов, менеджеров и высшего руководства;
доля ФОТ, которая используется для оплаты сверхурочной работы. Если процент сверхурочных работ на предприятии стабильно превышает уровень 5–7%, то нужно спланировать и провести специальное исследование причин этого явления, выявить основные тенденции.
Очень важно отследить динамику изменений всех этих показателей за три-пять лет, особенно в корреляции со стратегическими задачами предприятия. Второй показатель: коэффициент соотношения между размерами ФОТ постоянного персонала и ФОТ сотрудников сторонних организаций, выполняющих ряд бизнес-функций по договорам подряда и/или вынесенных на аутсорсинг.
Анализируя имеющееся соотношение, важно получить ответы на следующие вопросы:
Позволяет ли привлечение сторонних организаций обеспечивать качество работ, которое стабильно превышает качество «внутренних» исполнителей?
Экономит ли внутренние ресурсы (какие и в каких пропорциях) привлечение сторонних работников?
Третий показатель: называется «условный работник». Он в известной степени обобщенно отражает данные по двум предыдущим показателям. Этот показатель позволяет контролировать и измерять использование дополнительного рабочего времени (сверхурочных работ, работ, выполняемых по совместительству и в качестве замещения в связи с больничными или прогулами). Количественное выражение показателя «условный работник» получается путем деления всех рабочих часов, оплаченных за отчетный месяц (кроме тех, которые оплачиваются в двойном размере согласно действующему законодательству) на среднее количество рабочих часов в отчетном месяце. К примеру, если списочный состав предприятия — 500 человек, а полученный показатель «условный работник» — 600 человек, руководству есть над чем задуматься! В нашей практике работы с производственным предприятием, для которого показатель «условный работник» превышал реальное количество занятого персонала на 80 человек, важно было выявить причины возникновения дополнительных затрат рабочего времени и «место их приложения». С помощью тщательного анализа всех затратных потоков на оплату труда мы обнаружили, что львиная доля этих затрат связана с оплатой производственных рабочих, которые принимались на испытательный срок, «пробовались» в качестве учеников и, по ряду причин, увольнялись, не отработав даже месяца. Не без интереса со стороны производственных менеджеров был воспринят и тот факт, что в структуре ФОТ производственного подразделения подобного рода выплаты составляли почти 19% (за исследованный период). Показатель «условный работник» помогает наглядно оценить, насколько целенаправленно (на достижение корпоративных целей) «работает» та или иная составляющая ФОТ. Вторая группа показателей связана с оценкой стоимости трудовых ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для предприятия выгоды. Первый показатель: доля заработной платы (суммарных компенсационных выплат) в себестоимости производимой продукции/услуг, а также динамика этого показателя в сравнении с данными по другим предприятиям отрасли. Дело в том, что в интерпретации этого показателя решающее значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Компании, занятые в сфере услуг, затрачивают на компенсационные выплаты, как правило, около 40% всех вложений в производство услуги, а компании сектора высоких технологий — часто и более 40%. В то же время для производственных предприятий данный показатель считается приемлемым в пределах 10–15% затрат, а предприятия, связанные с использованием дорогостоящего сырьевого ресурса, стремятся «держать» этот показатель даже ниже данной нормы. Для конкретной компании важно анализировать долю затрат на оплату персонала в себестоимости продукции/услуг. Во-первых, это важное условие обеспечения конкурентоспособности. А во-вторых, если компания в области компенсаций стремится к установлению партнерских отношений с работниками, она неизбежно сделает выбор в пользу более продуктивного персонала, способного обеспечить экономию и высокопроизводительное использование других ресурсов (финансов, сырья, времени, информации). То есть политика в области компенсаций должна быть увязана со стратегическими задачами и с политиками в области подбора и обучения персонала, иначе высокооплачиваемых работников трудно будет удержать. Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете доли валового продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного работающего. Детализируем этот показатель. В первом случае — показатель «производительность труда на одного работающего как доля валового продукта» применим для производственных компаний. Он может быть определен в разрезе часового/ сменного/ суточного/ недельного/ месячного временного периода. Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда возможно контролировать путем отслеживания следующего соотношения: насколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция, при которой опережающими темпами растет производительность труда, а увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных компенсационных решений. Во втором случае показатель «производительность труда на одного работающего как доля валовой прибыли» может быть проанализирован в сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как:
базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся иерархическая система окладов;
максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
динамика прибыльности в расчете на одного работника;
принципы оплаты высших должностных лиц.
Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Этот показатель начал активно применяться буквально в последние годы. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех — и каждого из подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги. Идея, положенная в основу данного показателя, заключается в том, что результативность деятельности в бизнесе складывается из цепочки бизнес-процессов, представленных работой как производящих, так и поддерживающих подразделений. Оценить, точнее «замерить», участие этих подразделений в создании конечной стоимости достаточно сложно.
В то же время использование показателя «добавленная стоимость» позволяет перевести дискуссию «кто главный и приносит прибыль…» в плоскость поиска соответствия того вклада, который вносит конкретное подразделение в реализованную стоимость продукта/услуги и той доли компенсационных выплат, которую подразделение получает. Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций. Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного периода. Текучесть кадров — один из интегральных индикаторов, показывающих состояние всех процессов управления персоналом. Вместе с тем детальный анализ причин увольнения позволяет выявить те из них, которые связаны с проблемами в оплате труда. Значимую информацию для менеджеров дает также отслеживание дальнейших действий уволенных работников на рынке труда: в какие компании они устраиваются, какие профессиональные ожидания при этом реализуют (или не реализуют), какие компенсационные системы применяют компании-конкуренты, привлекающие этот персонал. Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных ротаций, а именно:
уровень должностей, по которым эти ротации проводятся;
индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.
Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала «со стороны» и его обучение в течение адаптационного периода. Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать действующую компенсационную систему компании «как есть на сейчас», относится к управлению системой вознаграждений.
Многие специалисты в области оплаты труда придерживаются точки зрения, согласно которой именно управление системой оплаты труда является ключевым фактором ее успешности и того влияния, которое компенсации оказывают на эффективность деятельности. «Присмотревшись» к тому, как управляется система компенсаций, мы сможем определить наиболее актуальные задачи, а также выявить «проблемные» области, которые в первую очередь нуждаются в перепроектировании. Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему оплаты труда. Здесь важно выяснить:
когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям;
производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее основные принципы, или только локальные;
как измерялась эффективность нововведений.
Второй показатель: какие должности — в рамках каких грейдов (рангов), если компания внедрила систему грейдирования — имеют «теневые диапазоны», то есть где фактически расширяются официально установленные диапазоны окладов? Каковы причины таких явлений, чем они обоснованы? Общее правило заключается в следующем: чем больше исключений, тем менее устойчиво работает система компенсаций в целом. Но при этом нужно помнить, что исключения из правил могут означать, что в структуре работ компании есть уникальные виды деятельности (должности), ключевые для данной организации. Специалисты требуемой квалификации с нужными компетенциями могут редко встречаться на рынке труда, удержать их (или привлечь) зачастую удается именно за счет увеличения предлагаемого оклада. Но чтобы не «ломать» из-за необходимых исключений всю систему, руководство идет в таких случаях на формирование «теневого диапазона» должностного оклада для этих конкретных позиций. Третий показатель: количество работников, чьи оклады достигли максимума соответствующих диапазонов («вилок») окладов, а также позиционирование этих работников в иерархии должностей. Этот показатель может свидетельствовать как о том, что занятые на определенных должностях (видах работ) работники обладают высокой квалификацией, так и о том, что окладные «вилки» сформированы таким образом, что не позволяют адекватно дифференцировать оплату работников в зависимости от качества и результативности их труда. В последнем случае система окладов требует пересмотра. Четвертый показатель: разница в окладах и суммарных выплатах между наиболее успешными и эффективными сотрудниками и «середнячками». Этот показатель позволяет понять, за счет чего получена разница в оплате их труда: благодаря фиксированной, переменной части, либо разного рода надбавок. Фактически эта цифра показывает, насколько успешно компания справилась с вопросами «за что платим?» и «что поощряем?», обсуждавшимися ранее. Пятый показатель: принципы организации коммуникаций по вопросам оплаты труда и действующая практика в этой области. Для успешного внедрения новой — перепроектированной — системы оплаты труда в компании важно понимать, кто инициирует проведение информационных кампаний (если они проводятся)? Как используются корпоративные СМИ и прочие доступные информационные ресурсы? Какое участие менеджеры разных уровней принимают в обсуждении, разработке и внедрении системы оплаты труда в компании? Есть ли механизмы и способы рассмотрения апелляций по вопросам оплаты труда? Насколько эти механизмы действенны и формализованы: предусмотрены ли постоянные комитеты, уполномоченные рассматривать вопросы компенсационной политики, каков их состав и авторитетность в компании? Мы говорили о показателях, которые можно отнести к внутриорганизационным «фильтрам», дающим возможность просеять массив информации, найти ответы на вопросы, рассмотреть ситуации, постоянно возникающие в связи с функционированием компенсационной системы. Эти «фильтры» обращают внимание специалистов и менеджеров внутрь системы, позволяют обдумать действующие механизмы в области оплаты труда и найти ресурсы ее оптимизации.
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих статьях первыми.
