Юрген Аппело – специалист по вопросам лидерства, основатель и генеральный директор бизнес-сообщества Happy Melly, ведущий семинаров “Менеджмент 3.0” - в этой книге рассказывает о том, какие способы мотивирования сотрудников лучше использовать, чтобы компания была творческой и продуктивной. Уверены, вы тоже так можете.
Менеджмент 1.0
Традиционная философия менеджмента сосредоточена на изменении отношения сотрудника к работе и его поведения. Она предполагает, что лидер несет ответственность за то, чтобы развивать производительность компании и мотивировать работников на более продуктивный труд. В этой парадигме менеджеры выявляют работников, которые не справляются со своими обязанностями, и оказывают им помощь либо заменяют.
Корпоративная политика стимулирует конкуренцию и гарантирует награду за личные достижения. При этом руководители не доверяют сотрудникам. Они регулярно проверяют, чем заняты подчиненные и все ли время они посвящают работе.
Менеджмент 2.0
Идеология менеджмента 2.0 признает сотрудников компании ценным активом. Она предлагает руководителям практиковать подход “лидерство как служение людям”. Руководствуясь этими достойными идеями, менеджеры организуют обратную связь по методу 360° и устраивают личные встречи с подчиненными, на которых ставят перед ними индивидуальные цели.
Это значительный шаг вперед по сравнению с менеджментом 1.0. Однако оба подхода основаны на движении инициативы исключительно “сверху вниз”. Менеджмент 2.0 по-прежнему использует для управления корпоративной системой принцип постановки целей и измерения показателей, хотя в реальности продуктивность зависит от отношений между подразделениями и отдельными людьми. Обе системы управления подразумевают необходимость “укреплять позиции руководителя”.
Менеджмент 3.0
“Культура организации должна направлять бизнес, а не наоборот. Правильные ценности, наглядные и подкрепленные соответствующими историями, помогут вам сформировать и поддерживать такую культуру”.
В идеале приемы менеджмента должны способствовать вовлеченности сотрудников в общее дело, их удовлетворенности работой и личному развитию. Компетентное управление приносит выгоды всем: сотрудникам, покупателям, заказчикам, поставщикам и другим заинтересованным сторонам. Менеджмент 3.0 задействует единый комплекс принципов и практических шагов, способствующий достижению этих целей. Он позволяет гибко подходить к проблемам управления, действовать с учетом индивидуальных особенностей организации.
Наука вознаграждать
Руководители используют вознаграждение как знак признательности и способ мотивации. “Внешняя мотивация” приводит к тому, что сотрудники отвыкают трудиться ради удовольствия и чувства удовлетворенности от хорошо выполненной работы. Если вознаграждение выдается только за результаты, сотрудники могут начать хитрить и искать коротких путей для достижения поставленных целей. “Внутренняя мотивация” действует более продуктивно, побуждая людей стремиться к наградам, которые соответствуют их внутренним мотивам и приносят удовлетворение от работы.
“Традиционная система бонусов редко оказывает положительное влияние на производительность сотрудников, занятых творческим, интеллектуальным трудом”.
Следующие шаги позволят вам выстроить эффективную систему мотивирования:
- Будьте спонтанны. Неожиданная награда радует больше, чем запланированная. Сюрпризы настроят членов команды на то, чтобы стабильно демонстрировать высокое качество. Кроме того, они не будут их отвлекать, подобно награде, маячащей в конце пути.
- Не увлекайтесь. Если сотрудник заслужил награду, пусть она будет скромной. Получив большое вознаграждение, он может успокоиться и будет работать хуже.
- Каждый день есть повод для праздника. Награда уместна в любое время.
- Демонстрируйте признательность публично. Пусть вся команда знает, кто и почему получил вознаграждение. Публичная благодарность за хорошую работу – это положительный сигнал всему коллективу.
- Хвалите за процесс, а не за результат. Вознаграждайте прежде всего за правильный подход и правильные методы работы. Награды, которые привязаны только к результатам, подталкивают к жульничеству.
- Вовлекайте всех. Награда может исходить не только от руководителя. Создайте корпоративную культуру, в которой сотрудники могли бы отмечать достижения друг друга.
“В случае внутренней мотивации поведением человека движут его собственные мотивы. Иными словами, он сам себя вознаграждает”.
К примеру, в компании Zappos коллеги выражают друг другу признательность благодарственными записками. К каждой из них прилагается небольшой сувенир – например, два билета в кино или купон на бесплатный ланч. Чтобы внедрить подобную систему, обратитесь к высшему руководству с просьбой ежемесячно выделять небольшую сумму на подарки. Поставьте “почтовый ящик” для благодарностей в одной из общих зон офиса. Можно создать специальный единый электронный ящик для благодарственных писем. В большой организации подобную систему можно внедрить на уровне отделов. Объясните сотрудникам, что они могут похвалить любого из коллег. Каждые несколько недель обнародуйте результаты.
Контроль
“Главной заботой руководства должно быть расширение прав, а не надзор за сотрудниками. Мы стремимся создать более продуктивную структуру, а не более изощренную систему контроля над людьми”.
Чрезмерный контроль со стороны руководства подрывает дееспособность организации. Запуганные сотрудники работают не в полную силу, считая, что руководство все равно всегда найдет к чему придраться. Они допускают больше ошибок, что, в свою очередь, заставляет начальников еще пристальнее следить за результатами. Чтобы не вступить в этот порочный круг, распределяйте контроль внутри организации, наделяя правами как руководителей, так и рядовых работников.
“Каждый должен ощущать себя ответственным за процесс управления”.
Ценность ценностей
Компания действует успешнее, если сотрудники, клиенты, поставщики и акционеры разделяют и поддерживают общие ценности. Культура вашей организации должна отражать ценности как руководителей, так и сотрудников. Помогайте сотрудникам принимать решения, основанные на их убеждениях.
“Представьте себе, что каждое ваше письмо читают сотрудники Управления национальной безопасности, затем оно просачивается в прессу, его тщательно анализируют ваши враги, и, наконец, оно попадает к вашей теще. Иными словами, будьте аккуратны в переписке”.
В обсуждении того, на какие ценности нужно опираться в работе, должны участвовать и руководители, и сотрудники. Пусть компания поступает в соответствии со своими убеждениями. Иначе может получиться, как у корпорации Enron, которая вывесила в штаб-квартире слова “отличная работа” и “честность” – и со скандалом обанкротилась, когда общественности стало известно о финансовых махинациях ее высшего руководства. Вы должны постоянно подтверждать свои ценности делом. Методы ведения бизнеса показывают, каковы установки и культура организации.
“Общие ценности и прозрачность снижают у людей желание обмануть систему. Каждый должен быть уверен в честности и добрых намерениях остальных”.
Если у вас слишком много ценностей, сократите их список. Чтобы решить, на чем остановиться, спросите сотрудников, что доставляет им радость в процессе работы. Начинайте еженедельные совещания с просьбы к подчиненным рассказать одну-две истории, связанные с ценностями, чтобы создать хорошее настроение в коллективе.
Превратите учебу в удовольствие
“Стремление постоянно учиться важно для любого бизнеса, даже самого успешного. Вам не долго удастся пользоваться преимуществом первого хода, если у компании, появившейся на рынке позже вас, есть преимущество быстрого обучения”.
Учиться нужно постоянно. Самообразование – наиболее эффективный способ развиваться профессионально. Создайте в коллективе атмосферу, в которой ценится образование и у сотрудников появляется стремление самостоятельно учиться.
“Тренинг – это процедура, которую организация может провести, чтобы научить сотрудников справляться с определенным набором задач. А обучение – это процесс, который работники организуют сами, чтобы выживать в современной сложной бизнес-среде”.
Яркая зона отдыха с удобной мебелью пробуждает новаторское мышление. Многие фирмы выделяют сотрудникам дни, когда те могут отложить текущую работу и заняться собственными идеями. Так, к примеру, поступает австралийская компания Atlassian, разрабатывающая программное обеспечение. Сотрудники норвежского отделения Cisco могут посвящать сколько угодно времени собственным проектам. Такие же правила действуют в Facebook и Spotify. При этом работники должны через 24 часа представлять результаты своего труда. Это не обязательно должна быть конкретная идея: процесс исследования и получения знаний важнее результата. Главная цель этих компаний – создать среду, побуждающую к постоянному обучению, в которой каждый может творить.
Свобода и доверие
Прежде чем дать подчиненным больше свободы, необходимо создать атмосферу доверия: они должны доказать свое умение работать продуктивно. Доверие возникает, когда члены коллектива выполняют свои обязательства, сотрудничают, демонстрируют позитивный подход и готовность помочь.
“Любому руководителю, пытающемуся найти “наилучший” набор показателей для оценки работы своей команды, я могу сказать одно: “Прежде чем измерять чью бы то ни было эффективность, расскажите, как вы измеряете свою собственную”.
Сегодня люди чувствуют себя на работе намного свободнее. Гибкий график дает им возможность посещать врачей, заниматься йогой. В компаниях Netflix и The Motley Fool действует принцип неограниченного отпуска: сотрудники могут отдыхать столько, сколько считают нужным. При этом никто не злоупотребляет такой возможностью. Напротив, некоторые работники не берут достаточное с точки зрения здравого смысла количество дней на отдых, заставляя руководство устанавливать обязательный минимум для продолжительности отпусков.
“Доверие подобно деньгам: на то, чтобы его заработать, могут уйти годы, а потерять его можно за считаные минуты”.
Удаленная работа сегодня становится все более распространенным явлением. Сотрудники, которые трудятся вне офиса, нередко работают продуктивнее и чувствуют себя счастливее. Но организации при этом нужно найти способы убедиться, что эти специалисты посвящают достаточно времени работе, и воспитать в них тот же дух доверия и сотрудничества, который формируется в команде, работающей вместе.
Аттестация и обратная связь
“Аттестация нередко разрушает внутреннюю мотивацию людей и сотрудничество в команде”.
Руководителям необходимо найти альтернативные методы проведения традиционной аттестации. Аттестация негативно влияет на внутреннюю мотивацию и сотрудничество в команде. Этот ежегодный ритуал редко оказывает влияние на качество работы в долгосрочной перспективе. Вместе с тем сотрудникам необходима обратная связь от руководства. Поэтому регулярно и в дружеской форме сообщайте им свое искреннее мнение об их работе. Используйте для этого электронную почту или другие инструменты, поддерживая ежедневное общение и сделав обратную связь частью вашей системы менеджмента.
О том, как правильно давать обратную связь, мы писали здесь:
Алгоритм обратной связи - это просто! 
