Когда создание корпоративного кодекса абсолютно необходимо для компании?
В разных компаниях создание корпоративного кодекса решает разные задачи: в стремительно разросшихся - закрепить «расползающуюся» корпоративную культуру, в крупных и разветвленных, с филиальной сетью в разных городах и странах - зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, в небольших - чаще работает на внешний имидж компании (например, повышает привлекательность для целевой аудитории и потенциальных сотрудников).
Но для большинства компаний корпоративный кодекс скорее является элементом «корпоративной моды» и не несет функциональной нагрузки (либо, как принято говорить «является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность»)
Насколько догматичным должен быть корпоративный кодекс? Какие виды бизнеса требуют абсолютной жесткости?
Это зависит не от вида бизнеса, а от догматичности руководства и привычки сотрудников к авторитарным методам управления. Не знаю, что Вы подразумевали под абсолютной жесткостью, но, как правило, чем больше корпоративный кодекс напоминает УК РФ, тем меньше у сотрудников желания ему следовать (а нередко - и желания работать в компании). Традиционно скучные, догматичные и объемистые кодексы банков, сырьевых компаний и крупных промышленных предприятий сотрудники не читают практически никогда - между тем, как для любого бизнеса выгоднее, чтобы кодекс не лежал мертвым грузом, а вдохновлял сотрудников на достижение целей компании и направлял их деятельность и взаимодействие.
Однако если кодекс создается в основном как инструмент управления внешней репутацией, его создатели считают необходимым соблюсти определенные догматические стандарты (например, в последнее время неотъемлемым элементом кодексов такого типа является отражение социальной ответственности бизнеса).
Как сделать так, чтобы корпоративный кодекс был действительно эффективным элементом внутреннего пиара?
1. Четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение топ-менеджмента компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников
2. Отразить в нем реальные, а не декларативные стандарты (кодексы, требования которых ингорируются топ-менеджерами - это «анти-PR» независимо от содержания), не списывать дословно с чужого кодекса, даже если он понравился первому лицу компании (в процессе работы мне приходилось иметь дело с достаточно большим количеством корпоративных кодексов - некоторые повторяли друг друга дословно, в большинстве - встречались заимствования, не имеющие отношения к бизнесу компании)
3. Сделать его как можно короче и написать «понятным человеческим языком»: выделить главное, отклонив необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, проскальзывающих мимо сознания.
4. Сделать его остроумным, афористичным, местами - забавным: такие кодексы запоминаются, а главное - соблюдаются лучше абсолютно серьезных.
5. Вовлечь сотрудников в доработку проекта кодекса - чтобы они воспринимали его как «свой», а не как «навязанный сверху» (практика показывает, что этой возможностью воспользуется максимум 5-7% сотрудников, но позитивное отношение будет у всех)
6. Активно использовать корпоративный кодекс на этапе адаптации новых сотрудников
7. Обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих «бумажная» версия оказывается убедительнее электронной)
Как сделать корпоративный кодекс убедительным для персонала компании?
Ведь зачастую он спускается “сверху”, механически конструируется, и люди просто не принимают его, не воспринимают всерьез.
«Механически сконструированный» или списанный с «типовых образцов» кодекс сотрудники не воспримут всерьез никогда - не стоит даже тратить силы на его внедрение «в сознание масс». Его надо изначально создавать убедительным (см. предыдущий пункт).
Чтобы сотрудники почувствовали свою причастность, стоит вынести на всеобщее обсуждение проект корпоративного кодекса, можно даже устраивать конкурс с призами особо отличившимся в формулировании кодекса.
Но основной аргумент - использование изложенных в кодексе ценностей и стандартов в повседневной работе, управлении на всех уровнях, HR-политике и т.д. Только это делает кодекс живым - если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе и т.д., он в лучшем случае будет забыт, в худшем - станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
Кто должен участвовать в формировании/написании корпоративного кодекса?
В первую очередь - топ-менеджеры компании во главе с «первым лицом», поскольку именно их представления о бизнесе должны лежать в его основе. Затем - HR-департамент (желательно - понимающий, как написать дееспособный кодекс и знающий «народные чаяния»). Желательно привлечь руководителей подразделений и наиболее значимых линейных руководителей уже на этапе подготовки проекта - иначе потом могут быть сложности при внедрении. Можно привлечь и внешних консультантов - чтобы они направляли процесс обсуждения, помогали вычленять главное и привлекательно формулировать то, что должно войти в проект кодекса.
А когда проект кодекса готов, к доработке привлекаются сотрудники - либо инициативные группы (собравшиеся исключительно на добровольной основе!), либо - проект делается общедоступным (выкладывается в Интранете, публикуется в корпоративных СМИ и т.д.) и в определенный срок каждый может внести свою лепту (активное участие поощряется).
Попытка «заказать под ключ» корпоративный кодекс внешним консультантам, как правило, приводит к появлению «мертворожденного» продукта, пригодного только «для повышения инвестиционной привлекательности». А попытка полностью препоручить этот процесс HR-ам приводит обычно к появлению «среднестатистического» кодекса, слегка адаптированного под компанию, который игнорируется топ-менеджерами (а вслед за ними - и всеми остальными).
Одним словом, все крайности тут нехороши - если высшее руководство самоустраняется на этапе создания, корпоративный кодекс обречен пылиться без дела в столах сотрудников, а если руководитель компании пишет его единолично - велика вероятность, что он будет не принят компанией как «навязанный сверху».
Не лучше ли сделать гибким, развивающимся, динамичным, скорее направляющим, чем ограничивающим, корпоративный кодекс?
Разумеется, корпоративный кодекс не должен быть «отлит в бронзе» - компания развивается, внешняя среда изменяется, меняются стратегии и приоритеты. Но поскольку в кодексе стоит фиксировать только основополагающие вещи, изменения корпоративного кодекса не должны быть слишком частыми, иначе он перестанет восприниматься всерьез.
При этом ограничения должны относиться только к тому, что в компании абсолютно неприемлемо и не будет приемлемо никогда (недаром некоторые компании пишут свои «10 заповедей»).
И действительно, лучше, чтобы в основном кодекс задавал цели компании и способы их достижения, определял, «как надо» и «зачем это надо», а не «как нельзя». Это - единственный способ преодолеть российскую традицию компенсировать строгость законов необязательностью их исполнения.
По материалам журнала "Бизнес журнал"
