КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ / Компенсационная политика: всем на зависть, себе на пользу
Компенсационная политика: всем на зависть, себе на пользу
Существует такой подход: система компенсаций строится для того, чтобы "у нас было не хуже, чем у других". В этом случае за основу берется система компенсаций одной из западных компаний или "продвинутой" российской компании с репутацией хорошего работодателя и продуманной системой управления персоналом.
Другой подход: Серьезный повод для корректировки системы компенсаций - изменение финансового состояния предприятия. Для того чтобы сократить издержки, "режут" отдельные части пакета - компенсацию отдельных видов расходов или оплату спортивно-оздоровительных мероприятий (там, где это есть). Случается и наоборот: на фоне экономического роста растет забота руководства о коллективе - появляется медицинское страхование или дополнительное пенсионное страхование.
Оба подхода порочны, поскольку не направлены на достижение стратегических целей организации.
Правильная, с точки зрения теории, политика управления компенсационным пакетом может быть определена на основе известной формулы "структура следует за стратегией", или, как в нашем случае, "компенсации следуют за стратегией".
Если компания позиционирует себя на рынке как агрессивного игрока, гибко реагирующего на изменения нужд потребителей и плотно, активно работающего с постоянными клиентами, она стремится максимально привязать размеры выплат к результатам деятельности сотрудника. Дифференцированный подход позволяет вырастить своих "звезд продаж", но делает жизнь "середнячков" достаточно нестабильной. Аутсайдеры в таких условиях уходят сами.
На другом полюсе - компании, ориентированные на стабильность и долговременные отношения с партнерами, клиентами, сотрудниками. Нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании, обладающие значительными финансовыми возможностями и избегающие мелких текущих рисков, создают "тотальные" компенсационные пакеты, максимально удовлетворяющие нуждам сотрудников. Человек с большой зарплатой, с медицинской страховкой, включающей даже оплату стоматологических услуг, с гарантированным отдыхом в заводском профилактории на Красном море связывает свое будущее именно с этой компанией.
Вопрос об измерении эффективности системы компенсации в таких компаниях, как правило, не стоит. А напрасно, так как:
уровень материальных компенсаций практически не зависит от личных результатов деятельности сотрудника;
в структуре пакета переменная составляющая практически отсутствует или зависит только от деятельности компании в целом.
Другим негативным последствием такой системы, ориентированной на стабильность, является обилие родственников и "своих" людей, часто не обладающих необходимыми компании компетенциями. Риск реализации в буквальном смысле принципа "каждый сотрудник стремится достичь уровня своей некомпетентности" здесь чрезвычайно высок.
Между "безопасностью и стабильностью" на одном конце и "конкуренцией и непрерывной борьбой за результат" на другом может быть много промежуточных решений. Важно, чтобы эти решения помогали компании добиваться ее целей и привлекать способных людей.
Исследование Стратегические цели системы вознаграждения
Цель
% респондентов
Поддержка достижения бизнес-целей
79
Вознаграждение наиболее результативных сотрудников
64
Найм и удержание наиболее результативных сотрудников
62
Привязка зарплаты к среднерыночному уровню
53
Достижение/поддержка рыночной конкурентоспособности компании
51
Управление издержками
50
Обеспечение объективной оценки внутри компании
41
Автор: Игорь Кривулин, тренер-консультант, компания "КЛАСС", г. Москва Источник: Справочник по управлению персоналом
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих статьях первыми.
