Саммери книги Ричарда Гэлэгера "Душа организации"
У этой книги одна цель – показать, что успешность вашей компании определяют именно ваши ценности, а не коммерческая деятельность вашей компании. В мире, где 98 процентов компаний сосредоточены именно на технических аспектах своего бизнеса, знание этого секрета представляет собой ключевой стратегический фактор, определяющий конкурентоспособность на современном рынке. Эти ценности, называемые сегодня порою под общеизвестным термином «корпоративная культура» не представляют собой привычные, бесполезные и громоздкие, концепции, расписанные в 20 томах для топ-менеджмента. Это ключи к тому, чтобы дать возможность предприятиям и организациям любого размера и масштаба добиться уровня успеха, выходящего за все пределы человеческого воображения.
ЧТО ВЫ НАЙДЕТЕ В ЭТОЙ КНИГЕ
Глава 1 начинается с рассмотрения понятия культуры любого бизнеса, любой компании: что есть культура, и, что еще более важно – что культурой не является, а также - почему она имеет такое сильное влияние на ваш успех. В этой главе рассматривается несколько примеров из реальной жизни – как культурные ценности становятся определяющим фактором для успешных компаний, исследуются общепринятые мифы о ценностях корпоративной культуры и предлагается тест, позволяющий вам оценить работу вашей компании в сравнении с работой компаний, лучших в своей области. Этот тест представляет собой краеугольный камень всего последующего материала, и он поможет вам понять главное из того, как лучше осознать и усилить вашу собственную культуру.
Главы со 2 по 8 более глубоко рассматривают опыт лучших компаний через призму семи особых ключевых качеств, определяющих современную культуру бизнеса. Каждая из этих глав представляет краткую историю конкретных компаний, применяющих в своем бизнесе эти особые ключевые качества, включая Vanguard, Dell Computer, Wendy’s, Cirque du Soleil:
1. Стратеги, создающие системы, обеспечивающие совершенство ведения операций.
2. Мотиваторы, достигающие успеха за счет создания позитивной рабочей атмосферы, обеспечивающей уважение, самостоятельность и личностный рост.
3. Тимбилдеры, убежденно создающие в компании сильные команды, начиная с процесса найма до построения благоприятных внутренних взаимоотношений в компании.
4. Динамичные и гибкие, воспринимающие все изменения как возможности, и способные адаптировать свою культуру при быстрых изменениях рынков, технологий, демографии и любых других факторов.
5. Мастера Сервиса, лучшие в обслуживании потребителей, ставящие в центр своих интересов потребителя при любых принимаемых ими управленческих решениях.
6. Пассионарии, увлеченные, видящие высокую миссию в том, что они делают, и для которых работа становится образом жизни; заражающие всех вокруг себя своим страстным служением выбранной миссии.
7. Лидеры-Визионеры - лидеры, за которыми идут, благодаря их умению ставить цели, делающие каждого человека в их команде важной частью чего-то более большого и значимого, чем он сам.
Многие из этих ценностей теоретически представляются очевидными и само собой разумеющимися, но поскольку эта книга изучает то, как реальные компании добиваются успеха или терпят неудачу, применяя их на практике, вы поймете, что существует совершенно предсказуемое и очевидное расхождение между human nature, "человеческой природой", и достижением высоких целей. Никто не просыпается в своей постели по утрам, планируя стать владельцем плохой компании, но когда "человеческая природа" берет верх, часто так у всех и получается. Как только вы поймете механизмы, которые к этому приводят, вы сможете проложить свой собственный курс к тому, чтобы стать выше и сильнее своих конкурентов.
В Главе 9 рассматривается в динамике то, как культура компаний эволюционирует с течением времени, и почему ей это удается - или не удается.
Глава 10 идет еще на шаг дальше, и исследует, насколько ваши культурные ценности могут быть важнейшим фактором успеха или неудачи после проведения слияний, поглощений и при реализации экспансии бизнеса в иных формах.
В Главе 11 мы подводим итоги с самой, возможно, важной и центральной идеей – как существующие культуры компаний, включая вашу собственную, могут расти и изменяться к лучшему.
Лично для меня дорога к этой книге началась давно, в 80-е годы, когда я был одним из пяти соучредителей новой компании, созданной с целью создания бизнеса полного сервиса на базе разработанного нами великолепного программного продукта. Мы выросли и стали крупной фирмой, ставшей публичной компанией с акциями, котировавшимися на Нью-Йоркской бирже. Еще важнее то, что мы создали сильную компанию, где люди были лично заинтересованы в том, что мы делали и с удовольствием предвкушали свое возвращение на работу по утрам.
Позднее, уже в качестве консультанта или наемного менеджера, я видел, как тот же прием работает снова и снова: ключевые ценности, в сочетание с искренним уважением к людям, приводили компании к вершинам успеха, о которых те даже никогда и не мечтали. Этим фирмам удается видеть и себя самих, и своих потребителей с такой ясностью, какая доступна очень немногим – и они используют эту ясность как неоспоримое преимущество на рынке. Этот магический опыт доступен только очень немногим в современном мире бизнеса, и вы уже близки к тому, чтобы вступить в этот клуб. Воспользуйтесь этой возможностью!
Душа организации - Глава 1
ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРА ВАШЕГО БИЗНЕСА?
В мае 1979, в субботу, пришедшуюся как раз на День Памяти, всеобщее внимание было приковано к случившейся в то утро авиакатастрофе. У самолета DC-10 компании American Airlines, при взлете из чикагского аэропорта O’Hare отказал мотор правого крыла, и буквально несколько секунд спустя после этого, взорвавшийся лайнер рухнул на землю. Взрыв унес жизни всех, кто находился тогда на борту - 271 человек. После этой катастрофы более месяца ни один из самолетов серии DC-10 не был допущен к полетам. Расследование показало, что причиной катастрофы стали неверные технические инструкции по эксплуатации двигателей этих самолетов, разработанные в American Airlines ее штатными инженерами.
Спустя много лет, 11 мая 1996 года, все СМИ говорили об еще одной случившейся авиакатастрофе. Реактивный самолет компании ValuJet, следующий рейсом 592, со 110 людьми на борту, спикировал носом прямо в болота национального парка на Юге Флориды. Это произошло после того, как на борту вспыхнул пожар, убивший всех, кто там был. На этот раз расследование показало, что вызвавший крушение самолета пожар возник в грузовом отсеке из-за загоревшихся канистр с кислородом, ошибочно погруженных на борт третьей фирмой-подрядчиком по техобслуживанию самолетов. Канистры попали на борт, так как не были должным образом промаркированы как опасный груз.
Последствия этих двух авиакатастроф оказались совершенно разными для дальнейшей судьбы двух авиакомпаний – ValuJet и American Airlines. American Airlines, числившаяся в период, когда произошла катастрофа, компанией №1 по удовлетворенности клиентов, не испытывала после авиакатастрофы DC-10 сколько-нибудь значительного снижения своих доходов. А вот на компанию ValuJet, позиционировавшую себя как «авиакомпания низких тарифов», обрушился шквал бесконечных обвинений в нарушениях трудового законодательства и технологии эксплуатации. Вылеты самолетов этой компании были запрещены – и вскоре она сменила название, когда ее купил непосредственный конкурент – другая «компания низких тарифов», AirTran Airways.
Мораль этой истории следующая: авиакомпания с высокой культурой сервиса, смогла сохранить свой бизнес после авиакатастрофы, произошедшей ПО ЕЕ ВИНЕ, тогда как другая авиакомпания, такой культуры не имея, была очень быстро вытеснена из сферы авиаперевозок вследствие катастрофы, происшедшей НЕ ПО ЕЕ ВИНЕ.
Так что же общего может быть у этой истории о двух авиакомпаниях с нашим собственным бизнесом, с предприятием, где мы работаем или с любой другой организацией? Очень многое. Для всех для них, успех или неудача зависят от глубинных ключевых ценностей, которые и двигали, и направляли процесс ежедневного принятия решений в их бизнесе. То же верно и для нас самих, и для нашего бизнеса, и многие люди, занимающиеся сегодня бизнесом, даже не осознают, насколько сильно влияние этих ключевых ценностей может сказаться на их рыночном успехе.
Вот пример, который показывает, насколько даже самый небольшой по масштабу бизнес нуждается в правильных ценностях, дабы выживать и процветать.
ПОВЕСТЬ О ДВУХ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ («ФЕРМЕРСКИХ») РЫНКАХ
Тому несколько лет назад я остановился однажды у большого фермерского рынка на окраине г. Пенсильвания. Все продавцы сидели у своего товара и молча таращились на меня, пока я ходил между ними. Никто не соизволил поздороваться со мной. Я искал помидоры поспелее, чтобы съесть их в тот же вечер на ужин, и уже отобрал дюжину, когда к своему товару вернулся угрюмый фермер и недовольно заворчал: «Парень, тебе эти помидоры что - есть или в рамочку вставлять?». Позднее, приезжая в Пенсильванию вновь, я видел тот рынок уже заколоченным досками, он не работал.
Рынок этот был некогда частью старинной фермы, основанной в начале 18 века. И если бы я спросил фермеров, торговавших на нем, отчего их рынок разорился, то, скорее всего, они бы начали с гневом и горечью рассказывать, что не могут более конкурировать с ценами супермаркетов, открытых к тому же 24 часа в сутки, и обеспечивать своему бизнесу притом стабильную прибыль. Но если бы они собрались, сели в свои автомобили и проехали бы несколько сотен миль к северу до другого фермерского рынка в маленьком городке центральной части штата Нью-Йорк, они бы увидели там сотни толпящихся людей, постоянно приезжающих туда за покупками каждую неделю. Этот фермерский рынок предлагает горы свежих продуктов – и все это под музыку бродячих музыкантов, в ароматах свежевыпеченных булочек и готовящихся там же блюд экзотической кухни, с продукцией местных художеств и ремесел, с дружелюбными людьми и практически чувственным ощущением общности и человеческого тепла этого места, собирающего всех этих людей. И, несмотря на светящиеся вывески продуктовых магазинов новой сети, недавно открытых у ближайшего шоссе, этот рынок и весь его бизнес процветает и быстро развивается, и нет никаких признаков его угасания.
Такие истории лишний раз подчеркивают, что в бизнесе, да и просто в самой человеческой жизни, глубинные ключевые ценности – «что мы есть на самом деле» - несравнимо более важны, чем то, что с нами происходит или случается. Но в ежедневной текущей работе большинство предприятий сосредоточивает все свое внимание и усилия именно на втором, практически игнорируя первое. Они беспокоятся о графиках производства, о крайних сроках поставок, о конкурентах, о финансировании, но крайне редко заглядывают внутрь себя самих. Вот почему, когда спрашивают у большинства людей, а какова культура того места, где они работают, они смотрят на задавшего «глупый вопрос» с недоумением и отвечают: «Ну, мы же здесь, чтобы работать, разве для чего-то еще?». Но эта неосязаемая сущность, о которой большинство людей никогда не говорит, эта психоформа или структура-гештальт, называемая «культурой бизнеса», может оказаться важнейшим фактором роста и выживания любого предприятия. Те, кто способен осознать это, смогут достичь такого уровня успеха, какого большинство людей себе даже не представляет.
ИЩЕМ ОПРЕДЕЛЕНИЕ «КУЛЬТУРЫ БИЗНЕСА»
Словарь определяет культуру как комплекс привычных верований, форм социального взаимодействия людей и характерные материально-бытовые особенности некоей расово-этнической, религиозной или социальной группы. Само слово «культура» происходит от латинского «культ» и означающее «поклонение божеству». В применении к организации понятие культура расширяется еще и до ключевых «символов веры», моделей поведения и действий, стоящих за очевидной для всех текущей деятельностью любого работающего предприятия.
У всякого предприятия есть своя собственная культура, только одна культура может быть «хорошей», другая - «плохой» или «никакой». Довольно часто происходит, что ценности этой культуры никак не озвучены и не выражены словесно, но они оказывают мощное воздействие на тех, кто решает стать частью той или иной организации. Ее основополагающие принципы и ключевые ценности помогают людям выбирать для себя сообщества и группы, в которых они хотят состоять: неформалы - для начинающих свою карьеру в медиа-бизнесе, упакованные в деловые костюмы бухгалтеры и финансисты - для наметивших себе целью Уолл-Стрит, а высокодуховный человек поступает работать в некоммерческую социальную организацию. Все они действуют под молчаливым влиянием тех ощущений и эмоций, которые у них вызывает культура организации. И хотя о ней редко рассуждают открыто и вслух, сила ее влияния огромна. Ключевые культурные ценности представляют собой всеподчиняющую силу влияния и могут быть изменены только в результате всеобщего согласия и огромных усилий. Они сохраняются и самовоспроизводятся, даже когда компании дорастают до международных масштабов, когда на них работают тысячи людей, разбросанных по всему миру. И именно эти ключевые культурные ценности и составляют «душу организации».
Так что же все-таки такое «культура предприятия»?
Это культура, если это:
Ваши ценности и то, во что вы верите
Ваш стиль
Тип людей, которых вы нанимаете
Реально поощряемое вами поведение людей
Если о ней обычно не говорят
Это НЕ культура, если это:
Ваша продукция или услуги
Продается вовне
Ваша политика и бизнес-процессы
Ваша система подбора и найма людей
Поведение, которое вы официально требуете от людей
Большинство из элементов культуры любого бизнеса не хороши и не плохи сами по себе. Просто в комплексе они определяют общую идею – «кто мы есть» – и эта общая идея, в свою очередь, двигает и направляет все множество текущих ежедневных действий внутри компании и на рынке.
Одна компания может быть совершено непринужденной, с постоянно раздающимся в ее офисе ревом рок-музыки, а другая – чопорной, наглухо застегнутой и подчеркнуто-профессиональной – и обе при этом могут быть успешными компаниями. В одной компании может практиковаться политика щедрых компенсаций командировочных и представительских расходов, в другой могут трястись над каждой копейкой – и опять же, обе компании могут быть успешными, каждая в своей рыночной нише.
А вот когда ценности бизнеса вступают в противоречие с более широкими жизненными и человеческими ценностями, такими, как уважение к своим сотрудникам, учтивое и предупредительное отношение к клиентам или этика бизнеса, тогда могут возникнуть проблемы. И наоборот, развитие высоких культурных ценностей бизнеса часто вдохновляет и приводит людей к превосходству над конкурентами и лидерству на рынке. Например, как это получилось у одного владельца ресторана в маленьком городке на севере штата Нью-Йорк – он многократно доказал, что когда в компании создается правильная система ценностей, толпы людей охотно к ней присоединяются.
СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ В ОСНОВЕ БИЗНЕСА РЕСТОРАНА МИРОВОГО КЛАССА
Итака, штат Нью-Йорк, представляет собой городок со 100 000 населения, со старинным Корнеллским университетом, входящим в Лигу Плюща, расположенным на берегу живописного озера. В таком месте, исходя из простого здравого смысла, никто не стал бы инвестировать 2 миллиона долларов в импозантный ресторан на двести мест с видом на озеро. Но для местного ресторатора Марка Кампаньоло и его партнеров этот беспрецедентный инвестиционный риск вовсе не был риском. Притом, что ресторан не дает практически никакой рекламы – ее обеспечивают довольные клиенты – каждые выходные эти самые клиенты выстраиваются в очередь у входа в ресторан The Boatyard Grill, и трехчасовые ожидания свободного столика не представляются чем-то необычным для этого места. Марк, имея опыт управленца в ресторанной сети, смог непосредственно в ходе своей прежней деятельности понять – а что же именно дает хороший эффект и обеспечивает успех лучших ресторанов? И вот, в конце 1980-х, он применил свой опыт на практике, уже в собственном бизнесе, превратив один, давно почивший и закрытый семейный итальянский ресторан, в один из лучших 300 частных ресторанов Соединенных Штатов. Он увидел, чего именно не хватает в сложившемся сервисе сетевых ресторанных операторов, и какие шансы получает ресторан, предлагающий нечто принципиально отличное. The Boatyard Grill предоставил возможность применить свои идеи на практике, начав все с нуля.
В первую очередь, Марк строит крепкую основу для успешного плавания «корабля» своего бизнеса – классную команду. Официанты его ресторана проходят обучение не одну неделю – тренинги, лекции, дополненные видео, тестами и практическими занятиями – и все это задолго до того, как они примут и обслужат первого своего посетителя в зале ресторана. Четкие служебные инструкции применяются абсолютно для всего – от интервала времени, в течение которого персоналу зала надлежит поприветствовать вновь вошедшего клиента, до надлежащего момента подачи клиенту чека и сдачи с оплаченного счета. При этом менеджеры ресторана постоянно находятся в зале. Еще более важную роль в этом бизнесе играет философия самого Марка, согласно которой отношения между работником и посетителем ресторана влияют на бизнес гораздо сильнее, чем любые количественные показатели, во многом определяющие успех менеджмента в сфере общественного питания.
"Мы опираемся на определенные ценности, и наш главный принцип – создание круга постояных гостей из числа наших посетителей, а вовсе не увеличение средней суммы чека. Очень многое из того, что делает нас тем, что мы есть, вовсе не прописано в какой-то руководстве по политике компании. Все официанты постоянно держат под контролем столы всех других официантов. Наши работники непременно проводят наших посетителей до их машин с зонтиками – когда идет дождь. Мы даже держим в ресторане запас ручных электрических фонариков и недорогих очков для чтения специально для пожилых людей, у которых могут быть затруднения с чтением меню при нашем слабом освещении".
Прежде всего, Марк сам подбирает своих работников. Многие в его команде работали с ним много лет, при этом те, кто ушли, получили от Марка весомые пенсионные пособия. Сегодня в новом ресторане Марка Boatyard Grill карьерным возможностям уделяется еще больше внимания. Перспективные сотрудники имеют шанс вырасти до начальника смены, тренера или управляющего. И совершенно естественным бывает встретить работников этого ресторана, в полном составе отправляющихся в Буффало на матч Национальной Футбольной Лиги, или увидеть их же, сидящих компаниями за столиками своего ресторана в свободные часы в качестве обычных, платящих из своего кармана, клиентов.
В результате получается ресторан, где люди по-настоящему наслаждаются своей блестящей работой по обслуживанию посетителей, и проводя множество банкетов и праздников «на высоком уровне», и занимаясь "мелочами" – например, они помнят, что именно клиент заказывал в прошлый раз. Как говорит Марк, «Прежде всего, мы стараемся, чтобы каждый осознал, что клиент – это не просто тот, кто приносит вам деньги. Когда вы это прочувствуете, это будет ощущаться во всем, что вы делаете».
Понимание собственных ключевых ценностей и применение их на практике действительно реализует ранее скрытые возможности получения допоолнительной прибыли. Boatyard Grill не просто работает лучше других ресторанов в той же местности – он их просто напрочь сметает, не оставляя никаких шансов. Благодаря чему это происходит, благодаря какой-то особой еде? Марк Кампаньоло и сам полагает, что Boatyard Grill вовсе не является рестораном «высокой кухни»: «У нас есть блюда для детей и типичные «рыбацкие» блюда, этого ведь нет в «высокой кухне». А может, все дело в здании, на котором висит вывеска ресторана? Марк заранее перестроил старое кирпичное здание постройки 1932 года в один из лучших ресторанов в стране. Большинство обедающих в Boatyard Grill говорят, что они чувствуют себя здесь совершенно иначе, чем в других местах. Они чувствуют себя здесь «особенно», их здесь заботливо обслуживают, они прекрасно проводят здесь время – и возвращаются вновь и вновь. Это формула, основанная на практике лучших ресторанов, но ее никогда не увидеть в их меню.
В очень немногих компаниях имеется подразделение, занимающееся целенаправленно корпоративной культурой. При всей важности культуры для любого бизнеса, совершенно невозможно просто так, взять, заглянуть в соответствующее место и где-то там ее обнаружить. Каждый из нас может взглянуть критически на каждую из организаций, где работал в ходе своей карьеры. Вполне вероятно, что все они имели глубокие, все пронизывающие ценности, определявшие их пути и приемы в бизнесе. Это могли быть хорошие ценности, такие, как многообразие, уважение, упорная работа и уважение к тем, кто находится на первой линии контакта с потребителями – и это лишь немногие из всех возможных положительных ценностей. Это также могут быть разрушительные по сути ценности – узость и ограниченность, недоверие к своим наемным работникам, и командно-административная система принятия управленческих решений.
Как бы то ни было, эти фирмы, несомненно, имели сильные ценности – и по всей вероятности, об этих ценностях не только не было ничего написано, о них ничего никогда и не говорилось. В большинстве компаний редко услышишь обсуждения этих ценностей "открытым текстом". Люди просто демонстрируют их, ежедневно выполняя свою работу и демонстрируя свое к ней отношение.
Хотя ценности, на которых основан бизнес, не могут быть четко запротоколированы и представлены официальным документом, они, конечно же, хорошо понимаются всеми. Это традиция, которая поддерживается примерами большинства компаний. Эти ценности передаются непрерывно с безошибочной точностью от сотрудника к сотруднику, от управляющего к служащему, в виде множества ежедневных текущих рабочих решений, которые и составляют работу всех нас. На более глобальном уровне, эти ценности передаются через решения, принятые высшим звеном руководства организации. И в сравнении с формальными декларациями вроде официальной «миссии» или «видения», настоящая культура передается именно в процессе этого постоянного обмена решениями между людьми.
У любой компании непременно уже есть своя культура бизнеса, даже если это только маленькое семейное предприятие, и эта самая культура может быть намного более важной для его успеха, чем все те факторы, о которых обычно думают. Предприятия с негативной культурой бизнеса потерпели крах, несмотря на то, что производили великолепные товары при прекрасной бухгалтерской отчетности, а вот предприятия с высокой позитивной культурой одержали победу при гораздо более неблагоприятных обстоятельствах.
Понимая свою культуру и управляя ею, любая компания имеет больше шансов наилучшим образом использовать свои сильные стороны – или что-то сделать со слабыми.
И все же, как можно в этом мире, где столь редки «службы корпоративной культуры», охватить умом концепцию этой культуры? И как применить ее в работе для поднятия морального духа и успешности на своем предприятии? Лучше всего начать с изучения организационного поведения собственной компании – много ли общего оно имеет с человеческим поведением как таковым. Культура бизнеса имеет много параллелей и тесно связана с общечеловеческой культурой:
- в любой культуре существуют отличительные знаки и символы принадлежности к группе для ее членов;
- культура служит для общего блага группы;
- культура поддерживает долгосрочные цели группы;
- культура может измениться в силу значительных событий в жизни;
- культура всегда выходит за рамки индивидуального, она всегда больше по масштабам целей и задач.
Особенно следует заметить, что культура бизнеса, как и человеческая культура вообще, представляет собой целенаправленное стремление человеческих сообществ, на протяжении всей истории, создавать системы, формирующие поведение людей предсказуемым образом. Если беспристрастно рассмотреть деятельность давно и прочно успешных фирм, очень часто обнаруживаются ключевые ценности, которые направляют и движут всеми текущими операциями. Они могут быть неосязаемыми, но их вполне можно прочувствовать, прогулявшись в районе расположения офисов этих фирм. И когда ключевые ценности своей компании четко и осознанно понимаются, этот бизнес получает возможности достигнуть уровня успеха, совершенно недостижимого для большинства организаций – если те не занимаются серьезно собственными ключевыми ценностями.
ВЫСОКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕНОСТИ ДАЖЕ МАЛЕНЬКИЕ КОМПАНИИ ПРЕВРАЩАЮТ В ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ.
Однажды, более 20 лет назад, мы вместе с женой поехали смотреть квартиру в пригороде Сиэтла. Как-то раз один из домов, где мы смотрели квартиру, вместе с нами посещал очень милый и вежливый молодой человек, который недавно переехал в те места. Когда мы его спросили, чем он зарабатывает себе на жизнь, он улыбнулся и застенчиво сказал: «Я работаю в новой компании, о которой вы, скорее всего, ничего не слышали. Она называется Microsoft. У нас сейчас только небольшая группа работников, и я участвовал в написании программного продукта под названием Microsoft Basic». Выросло целое поколение с тех пор, и за это время Microsoft стала одной из крупнейших мировых корпораций. А когда-то Microsoft выросла из маленькой Traf-o-Data, разработавшей программное обеспечение для системы управления сигналами регуляции дорожного движения. И тот славный наш знакомый уж точно не живет в съемной квартирке за 400 долларов в месяц в предместье Бельвю под Сиэтлом, штат Вашингтон.
Большая часть крупных сегодня компаний были когда-то маленькими компаниями, но маленькими компаниями с четким видением того, чем они были и куда они нацеливали свой путь. Хотя, конечно, не каждая маленькая компания дорастает до размеров Microsoft, а многим этого и не нужно, в каждой успешной фирме, которая начинала свой бизнес с нуля, прослеживается этот знаковый знаменатель. Те ценности, которые были заложены в маленьких компаниях, во многом и определили ответ на вопрос: а будет ли у этих компаний счастливая возможность вырасти большими? Теперь рассмотрим противоположную ситуацию – что стояло за бизнесом одной компьютерной фирмы, которая прогорела, несмотря на то, что компьютерный рынок в тот период переживал самый большой бум за всю свою историю, и что немаловажно – эта фирма финансировалась одной крупнейшей мировой корпорацией. Несколько лет назад мне пришлось столкнуться с деятельностью этой компании, что дало мне редкий шанс увидеть, как сказывается корпоративная культура организации на мне самом.
ЗОМБИ ПО СОСЕДСТВУ
Я купил ноутбук, изготовленный некоей фирмой, чья заявленная рекламой сервисная политика во многом претендовала на то, чтобы быть «самой лучшей». Их реклама обещала круглосуточный сервис и замену, но когда у меня забарахлил CD-ROM, мне было сказано: «Извините, мы сейчас не делаем замену. Вам придется подождать три недели». Когда у меня были сложные технические проблемы (вообще-то я очень сообразительный компьютерный пользователь), совершенно равнодушные представители службы поддержки вновь и вновь повторяли мне совет перезагрузить Windows и вешали трубку. Даже их начальники были подобны зомби. Казалось все время, что люди не позволяли себе даже мгновения, чтобы подумать над моими проблемами, перед тем, как вытолкать меня прочь с отказом.
И вот однажды ночью я читал руководство к этому ноутбуку, как я понял к тому моменту, это был единственный источник, к которому я мог обратиться - и случайно заметил адрес компании-производителя. Он был до странности знакомым. Действительно, она была расположена на той же улице, что мой клиент, фирма- разработчик программного обеспечения, которую я консультировал. В следующую свою поездку на Тихоокеанское побережье я пришел к ним в офис и увидел, что эти две фирмы имеют общую автостоянку.
На следующее утро я не смог упустить шанс. Я пришел ни свет ни заря в офис к своему клиенту и занял удобную наблюдательную позицию у окна. Я просто сидел и смотрел, как происходит утренний приход на работу, работу, которая будет длиться весь день - у работников обеих компаний. Люди из компании моего клиента шли, высоко подняв голову и развернув плечи, приветственно махали рукой друг другу на паркинге, все улыбались друг другу и шутили, входя в офис. В то же время служащие другой компании молчаливо и нехотя тащились, заходя в компанию, многие шли, ссутулившись, с глазами, упорно смотрящими себе под ноги. Они выглядели как ведомые в тюрьму приговоренные.
Не знаю, что там такое происходило в стенах этой компании. Но мой собственный опыт общения с ее сервисной службой вкупе с выражениями лиц ее служащих оставили впечатление, что как сами служащие, так и клиентский сервис были для этой компании нежелательными издержками, которые следовало сокращать, где и как только возможно. И в самом деле, компании удалось достичь своей цели – сократить их до нуля, поскольку она вскоре и навсегда вылетела с компьютерного рынка.
В обеих этих историях есть общий знаменатель: операции имеют большое значение, но культура в бизнесе значит намного больше. Разорившаяся компьютерная фирма имела вполне хороший продукт, телефонную службу с call-центром, оборудованным по последнему слову техники, и поддержку крупнейшей мировой корпорации. Но она прогорела, потому что не смогла вовлечь в свою деятельность сердца и умы работавших в ней людей – и потребители это заметили. Лично я не стану больше никогда покупать никакой продукции этой самой крупной корпорации, потому что ее компьютерное подразделение значительно подорвало мое доверие. А компания Microsoft, наоборот, была известна в течение долгого времени именно тем, что инвестировала огромные средства в инфраструктуру клиентского обслуживания, от создания сетевых баз знаний до самых передовых достижений эргономики рабочих мест в своих офисах. Именно вот такие ценности и составляют часть того самого секрета – как маленькая группа людей создала многомиллиардную империю с нуля.
ПЯТЬ МИФОВ О БИЗНЕС-КУЛЬТУРЕ
При всей своей важности для компании, культура в современном бизнесе все еще представляет собой понятие самое запутанное и часто неправильно толкуемое. Людям свойственно путать культуру с более конкретными и осязаемыми вещами – такими, как внутренняя корпоративная политика и методики ее внедрения или вовсе отвергать все вышеперечисленное за их якобы неточность, недоказуемость и ненадежность. Из-за этого высокоразвитые культуры могут быть распространены среди компаний-лидеров, но они все еще редки для бизнеса в целом. Давайте рассмотрим несколько наиболее частых и таких же неверных мифов, витающих вокруг самого предмета – культуры бизнеса.
МИФ №1: КУЛЬТУРА – ЭТО КОГДА ВПИСЫВАЮТ СВОИ ЦЕННОСТИ В ФОРМУЛИРОВКИ СВОЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ
Попробуем как-нибудь провести эксперимент. Составим список компаний за последний год, которые ужасно обслуживали нас, когда нам случилось быть их клиентами, а потом почитаем их официальные «миссии». Скорее всего, почти все эти самые «миссии» декларируют ценности, которые входят в прямое противоречие с нашими впечатлениями от общения с этими фирмами.
Действительно, может получиться, как с ректором одного университета, когда попечительский совет потребовал от него разработать официальную «миссию» для его заведения. Тогда ректор внимательно изучил тексты «миссий» десятков других университетов и сделал чрезвычайно "удивительное" открытие: почти все они были одинаковые, практически слово в слово. Но сами-то высшие учебные заведения с такими похожими «миссиями» не были похожими друг на друга! Это означает, что судить о культуре организации по ее официальной «миссии» - это все равно, что судить о качестве товара по его рекламным слоганам.
Когда известный американский автор Стивен Кови в своей революционной книге «Семь привычек высокоэффективных людей» предлагал понятие «миссии», он намеревался помочь организациям в разработке целей и определении масштабов бизнеса для повышения их эффективности. Для тех немногих организаций, которые искренне и честно делали то, что проповедовали, разработка официальной миссии достигала своих целей. Но поскольку само понятие «миссия» в управлении бизнесом в ходе 90-х годов 20 века стало сверхмодным и сверхпопулярным, настоящим «хитом», каждой компании пришлось, следуя неумолимой моде, обзавестись своей собственной формальной «миссией». И если сравнить многие из этих самых «миссий» с реальным положением, то зачастую мы сталкиваемся с вопиющими случаями «управления через лозунги», которые не имели никакого или почти никакого влияния на реальности бизнеса, судьба которого всегда определяется людьми, делающими свое дело «в окопах на передовой».
Для высокоразвитых культур бизнеса не обязательна формальная «миссия», но им совершенно необходима миссия как некая идея, вдохновляющая людей относить себя к чему-то достойному, если не великому, состоять в чем-то большем, чем они сами по отдельности. Например, когда человек впервые начал исследовать космос, все связанное с космосом привлекало и захватывало внимание широкой общественности – и побуждало тысячи ученых и инженеров идти работать в те места, где свершалось то, что никогда не делалось раньше. Или же, не в таком крупном масштабе, представим себе пользующегося всеобщим уважением и доверием дантиста, практикующего в своем городе уже 25 лет. Нет у него никакой сформулированной «миссии», да она ему, по сути, и не нужна. Ключевые его ценности: быть честным, откровенным со своими пациентами и не совмещать профессию зубного врача с продажей дорогих стоматологических материалов и услуг, как это часто бывает. Если эти ценности выразить формально в декларации «миссии», это покажется всем неискренним и неуместным самовосхвалением, точно так же воспринимаются заявления типа «я не бью свою жену». Но у него-то самого нет смешения понятий, и он хорошо понимает, что собой представляют его ценности, и он живет с этими ценностями в своей ежедневной работе. В результате у него богатая практика, построенная на рекомендациях довольных клиентов. И у этих ученых, и у этого дантиста есть свои миссии.
Всем необходимо понимать ключевые ценности собственной бизнес-культуры. Совершенно необходимо. Будет ли правильным записать их на бумаге? Конечно, если это поможет понять и донести до всех эти ценности. Но только не стоит путать необходимость осознания своих ценностей с изысканиями по составлению официальной «миссии», поскольку последнее есть только публичная декларация, определяющая цели бизнеса. И никогда не стоит делать типичную и распространенную ошибку - думать, что «миссия» сама по себе каким-то образом способна сформировать или изменить чью-либо культуру.
МИФ №2: КУЛЬТУРА – ЭТО ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ БОЛЬШОГО БИЗНЕСА
В силу самого своего значения, термин «бизнес-культура» чаще всего предполагает некую крупную корпорацию. Наверное, из-за этого многие небольшие компании продолжают открывать для себя, что у их бизнеса тоже есть своя культура, и воздействие этой самой культуры ощутимо сказывается на сальдо их бухгалтерской отчетности. Вот пример бизнеса одного успешного маркетингового агентства и как именно его ключевые ценности – быть по-настоящему «подкованными» с точки зрения знания отраслевых технологий и методов, уметь чутко и оперативно реагировать – определили его успех на рынке.
ОТ ПОДВАЛА ДО БОЛЬШОГО УСПЕХА
Немного есть компаний, которые начинали с меньшего, чем Communitech, расположенная в Питтсбурге. Мечта Пэм Сэлкер Рэк о собственном PR-агентстве, работающем в сфере высоких технологий, начиналась в подвале ее собственного дома вскоре после того, как она уволилась с последнего места работы в сфере корпоративного маркетинга - в этой же сфере были и все предыдущие места ее работы. Но у Пэм были особенности, которые ставили ее выше среднего уровня журналистов, работавщих в сфере маркетинговых коммуникаций. Во-первых, она работала очень быстро – для нее не было чем-то необычным вовремя и полностью выполнить проект или моментально после принятия решения о публикации разместить статью. Более того, она считала для себя необходимым забыть о своем журналистском образовании и опыте и говорить с клиентами на их языке, понимать сложности сетевых компьютерных технологий, применения различных программных продуктов. Она даже наняла профессионального художника-мультипликатора, чтобы разработать позиционирование своей компании на рынке, придумав «виртуального офисного работника» с именем Marc Com (от общепринятого среди профессионалов сокращения “marketing communications”).
Сейчас фирма Пэм Рэк уже выросла до уровня крупнейшего регионального агентства. Communitech была недавно названа компанией недели как наиболее многообещающая фирма Восточного побережья, а Пэм Рэк недавно чествовали среди 50 высокопоставленных женщин штата Пенсильвания, среди ее клиентов теперь такие гиганты, как IBM, Bayer и Корнеллский университет. И в этой компании к тому же знают, что такое протоколы сетевого взаимодействия TCP/IP.
Пэм Рэк и ее компания работают в деловой среде, где заправляют крупные рекламные агентства и крупные PR-агентства. Ей удается использовать это в свою пользу, благодаря своей точной и быстрой реакции, она занимает рыночную нишу, где клиентам требуется ее знания, опыт и умение мыслить, как они. Вместо того, чтобы безуспешно пытаться стать еще одним рекламным агентством национального масштаба, она преуспевает за счет ясного понимания – кто она есть, а именно – надежный партнер в маркетинговых проектах для компаний сферы высоких технологий – и делает свое дело лучше, чем кто бы то ни было.
Увы, культура работает против маленьких компаний чаще, чем она работает на них. Крупные корпорации, особенно работающие в сфере обслуживания – розничная торговля и общественное питание - часто инвестируют большие средства в тренинги для своего персонала для усиления в людях осознания "кто они такие". Так, например, если владелец какого-нибудь малого бизнеса может еще колебаться, возвращать ли деньги потребителю в случае возникших проблем, то самый низовой персонал в McDonald’s или в Best Buy, с большой вероятностью займется решением этих же самых проблем, не задумавшись ни на один миг. Владельцы маленьких компаний должны всегда понимать, что самый ничтожный работник любой из крупных торговых или сервисных сетей, стоящий «на передовой» прямого контакта с клиентами, знает об обслуживании больше и зачастую намного больше, чем они сами.
То же самое касается и рабочей обстановки в небольших организациях. Например, одна моя молодая родственница устроилась работать в столовую небольшого частного колледжа и ушла оттуда, не проработав и недели. Всю эту неделю она видела поваров, постоянно громко кричащих друг на друга, людей, отказывающихся помогать друг другу и даже забастовку всех мойщиков посуды – после того как на одного из них плюнул студент колледжа, а управляющие ничего не стали по этому поводу предпринимать. Из трех нанятых на той неделе работников к концу той же недели остался только один. Позднее я спрашивал у одного своего коллеги, раотавшего в ресторанном бизнесе, почему в той столовой все оказалось настолько плохо, и ожидал от него услышать про отсутствие тренингов управленческих навыков, про ограниченные карьерные возможности или про слишком низкую зарплату. Вместо всего этого он ответил очень просто: «За всем, что мы делаем, стоит определенная система. Наша система никогда не допустит, чтобы случались подобные вещи. У них просто нет системы» А точнее, у них нет осознания и правильного понимания – а что же такое неправильное имеется в их собственной культуре?
МИФ №3 КУЛЬТУРА БИЗНЕСА – ЭТО НЕЧТО СТАТИЧНОЕ
Нам свойственно думать о большинстве компаний как о неких монолитных, единых и неизменных сущностях. На самом деле, они часто включают в себя множество групп со своими собственными культурами и субкультурами, которые могут строить свое поведение, исходя из высоких принципов, а могут и не делать этого. На повседневном уровне восприятие людьми любого бизнеса и компании может меняться от человека к человеку, от одной рабочей группы к другой, или как в нижеописанном случае, от местоположения к местоположению.
СЕТИ ТОЖЕ НЕ ВСЕГДА "ДЕРЖАТ МАРКУ"
Там, где я живу, есть одна ресторанная сеть, с заведениями, разбросанными по всей округе. Когда мы с женой однажды посетили один из ресторанов этой сети, нам пришлось простоять в ожидании целую вечность, пока один из пролетавших мимо работников удостоил нас взглядом. Когда же нас, наконец, усадили, официантка заставила нас прождать еще десять минут, пока не подошла к нашему столику с таким видом, как будто ей хотелось быть в этот момент за тысячу миль от нас. Мы сделали заказ, и после еще одного долгого ожидания нам, без единого слова, была брошена пара подгоревших сэндвичей.
На той же неделе мы поехали в другой ресторан той же сети, в 20 милях от первого. Здесь нас немедленно гостеприимно встретили и поприветствовали, доброжелательная официантка сразу же приняла наш заказ, и нам принесли превосходно приготовленную еду. Все время пока мы ели, я не смог не заметить, что менеджер был практически все время в зале, постоянно активно вмешиваясь в работу, быстро перебрасываясь словом со всеми, подбадривая и вселяя уверенность в каждого члена своей команды.
Есть ли культура у этой ресторанной сети? Не знаю. У сети этой есть меню. Но что каждый из этих отдельно взятых ресторанов имеет свою культуру – это несомненно. И если спросить у всех моих знакомых, они наверняка скажут, что стараются избегать посещать первый ресторан и любят второй. Здесь, как ни поразительно это звучит, самым существенным оказывается некое «групповое мышление» рабочего коллектива, которое формируется из жизненного опыта отдельных людей. А значит, значимый успех зависит от того, насколько руководству удается поддерживать значимые ценности в каждом уголке и закоулке своей организации.
МИФ №4: ВЫСОКОРАЗВИТАЯ «ХОРОШАЯ» КУЛЬТУРА ВСЕГДА ОБЕСПЕЧИВАЕТ УСПЕХ
Можно привести неоспоримые доводы, что высокоразвитая культура бизнеса – один из важнейших факторов успеха компании. И в то же время, это один из многих других движущих факторов любого бизнеса. Если кому-то вздумается открыть ресторан, специализирующийся на приготовлении жареного опоссума, никакая бизнес-культура, какой бы она ни была, не сможет гарантировать его успех. И напротив, если предлагать рынку продукт или услугу, которые способны вызвать рыночный бум, можно прекрасно преуспеть без любых высоких ценностей этого мира, по крайней мене, в краткосрочной перспективе. Вот несколько факторов, которые могут нивелировать влияние любой, самой эффективной, бизнес-культуры.
ИНОГДА ПОБЕЖДАЮТ ЭТИ ПЛОХИЕ ПАРНИ. Хотя многие рыночные лидеры, если не подавляющее их большинство, имеют высокоразвитые бизнес-культуры, есть также и фирмы, преуспевающие вопреки их плохому клиентскому сервису или скандалам, связанным с трудовыми спорами. Когда кажется, что некоторые компании процветают якобы вопреки тому, что них думают их потребители или их работники, это значит, что на первом плане здесь работают другие факторы влияния. Это могут быть самые лучшие на рынке продукты, самый лучший сервис, самая конкурентоспособная цена, или рыночное лидерство в области технологических инноваций.
Скорее всего, с ростом рыночного успеха таких компаний, их бизнес-культура зачастую тоже улучшается. Подобно тому, как это происходит порой с повстанцами, когда они в случае победы их движения становятся государственными мужами, некоторые фирмы, которые на первых порах не стесняются с выбором средств достижения первого успеха, затем продолжают строить свой успех, разрабатывая и развивая прочную бизнес-культуру на долгий срок.
БЫТЬ ХОРОШИМ НЕДОСТАТОЧНО. В эпохальном бестселлере 1980-х «В поисках совершенства» были описаны многие фирмы, достигшие успеха на рынке за счет того, что они стали ближе к своим потребителям и к своим работникам. Десятилетие спустя значительное их число столкнулось с финансовыми трудностями из-за роста конкуренции или в силу изменившихся рыночных условий, разрушивших некогда эффективную модель бизнеса. То же самое произошло с несколькими компаниями, некогда выигравшими премию Малколма Болдриджа . Позднее выяснилось, что эта премия отнюдь не обеспечивала рыночный успех на долгие годы вперед. И, к сожалению, то же самое верно для некоторых фирм, которые были некогда особо отмечены за их высокую бизнес-культуру.
Фирмы с высокоразвитой бизнес-культурой и плохой продукцией, или со слабым маркетингом, или с низкой капитализацией, вполне могут потерпеть неудачу в жестком облучении рынком. Однако опыт бизнеса в целом красноречиво показывает, насколько больше возможностей для маневра и развития может быть у организаций при наличии у них высокоразвитой и сильной культуры. Как показывают исследования, они способны на более долгие сроки удерживать клиентуру и персонал, могут себе позволить тратить меньше денег на маркетинг и даже имеют более высокую рыночную стоимость акционерного капитала - по сравнению с аналогичными фирмами. Для долгосрочного успеха преимущества высокой бизнес культуры должны сочетаться с правильными продуктами, услугами, с эффективными моделями построения и развития бизнеса. Ни один бизнес в принципе не способен целиком и полностью опровергнуть объективный закон взаимодействия спроса и предложения.
КУЛЬТУРА БИЗНЕСА МОЖЕТ МЕНЯТЬСЯ. Жизнь сама по себе есть сплошное постоянное изменение, и все происходящие изменения, чаще всего, затрагивают и культуру организации. В обществе возникают тенденции, один рынок сменяет другой, ключевые сотрудники приходят и уходят. Более того, то, что хорошо срабатывало для компании в прошлом, может больше не подходить ей при настоящем положении вещей.
Организации совершают свои ежедневные выборы, касающиеся их бизнес-культуры, и эти культурные изменения, осознанно или неосознанно, управляют судьбой своих компаний в будущем. Например, маленький вегетарианский ресторанчик на Севере штата Нью-Йорк предпочел изначально искать общенациональную трибуну для пропаганды своих рецептов и философии своего дела, и, в конце концов, Mousewood Collective (так называется ресторан) стал наиболее известным мировым брендом среди вегетарианских кулинарных книг. Другой местный ресторан с большими амбициями расширения своего бизнеса допустил ухудшение качества еды и обслуживания по ходу своего роста, и от всеобщего ажиотажа и очередей посетителей, готовых стоять и ждать у его дверей, быстро пришел к банкротству. В обоих случаях, оба этих бизнеса начинались каждый со своей особой культурой в определенное время и в определенном месте, и изменялись с изменившимися обстоятельствами.
Каждый из описанных случаев подчеркивает важность того, что ни один бизнес не может двигаться вперед только за счет своей культуры, взятой изолированно. Сегодня успех на рынке, как это и было всегда, определяется сложнейшим сплетением множества факторов, формирующих конкурентоспособность компании. Для того чтобы доминировать на рынке в долгосрочной перспективе, организации необходимо оставаться выше всех своих конкурентов и быть достаточно гибкой для быстрого реагирования на рыночные изменения. Вместе с тем, бизнес-культура сочетается со всеми другими факторами успеха, которые двигают и развивают бизнес компании, и очень часто культура проникает и пронизывает все эти факторы.
МИФ №5: КУЛЬТУРА БИЗНЕСА НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ЧЕТКОЙ МЕТОДИКИ
Все еще находятся и сейчас руководители, которые уверены, что корпоративная культура представляет собой некое расплывчатое понятие, которое почти не влияет на их финансовые результаты. Некоторые компании готовы скорее послать своих сотрудников к восточным гуру для практики духовного просветления, чем взглянуть критически на собственную корпоративную культуру. Из-за этого они уделяют слишком ничтожное внимание тому, что зачастую бывает одной из самых мощных сил, определяющих судьбу их бизнеса. И при этом для многих ведущих организаций культура как раз и есть то, с чего они начинают; в том числе, среди этих организаций - одна из самых элитных в мире военных частей.
МОРСКАЯ ПЕХОТА СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ: КУЛЬТУРА, СТОЯЩАЯ ЗА «Избранными и Гордыми»
Вряд ли есть организации, менее трогательно-сентиментальные, чем Корпус Морской пехоты США. Но как показывает исследование, проведенное консультантом компании McKinsey Джейсоном Сантамария, Корпус может быть примером для разработки культуры, которая вдохновляет и побуждает тех, кто в нем служит на передовой. Некоторые практические приемы Корпуса Морской пехоты, прекрасно применимые в мире бизнеса:
- Развитие ключевых ценностей. Подготовка в Корпус Морской пехоты длительностью 12 недель не нацелена на развитие рабочих навыков. В центре внимания – исключительно ключевые принципы – честь, мужество, преданность. Также и кандидаты в офицеры морской пехоты, проходящие обучение на комвзводов в школе в Квантико, штат Вирджиния, посвящают десять недель изучению теорий логистики и менеджмента в применении к командованию военным подразделением как единой сплоченной командой.
- Подготовка каждого человека к лидерству. В ситуациях боя каждый человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя командование. Например, расширенная программа форсированной боевой подготовки готовит будущих морских пехотинцев быть готовыми исполнять любую функцию в огневой команде-четверке в ходе пехотных учений, для полной взаимозаменяемости исполнения обязанностей в команде, для создания «глубинной карты лидерства» - то есть четкого и интуитивного понимания миссии и роли лидера в команде.
- Уделять внимание «худшей» половине. Менеджмент большинства организаций концентрирует свое внимание только на лучших исполнителях, а худшим остается только убираться вон. А вот в Морской пехоте команду рассматривают и оценивают в той мере сильной, в какой мере сильным оказывается ее самое слабое звено, и посвящают много усилий, чтобы уделить внимание каждому бойцу для формирования навыков и обеспечения взаимного доверия среди людей, которым предстоит вместе сражаться.
- Дисциплина для построения гордости. У Морских пехотинцев США множество правил и им либо подчиняются, либо вылетают. В то же время, однако, они отказываются предоставлять людей самими себе и строят команду, способную самостоятельно обеспечивать соблюдение собственных норм поведения. За то время, которое требуется выдержать «Крусибл», крайне суровое 54-часовое испытание с имитацией боевой обстановки, они учатся гордиться совместной работой в единой команде, да еще в самых неблагоприятных и враждебных обстоятельствах.
В отличие от корпораций, Корпус морской пехоты должен удержать почти всех своих рекрутов контрактом вербовки сроком, как минимум, на четыре года. Многие из них происходят из социально неблагополучных слоев общества, и им, до того как они поступают в Корпус, недостает самодисциплины. Несмотря на эти факторы, или благодаря таковым, но консультанты McKinsey открыли, что Морская пехота превосходит любую из всех изученных ими коммерческих организаций, нацеленных на прибыль, в плане создания высокого морального духа и преданности своему долгу среди всех, кто работает «на передовой» в бизнесе, то есть непосредственно в контакте с потребителем.
Хотя вокруг бизнес-культуры витает много мифов, некоторые ее стереотипы все же точны. Фирмы, обращающие внимание на свою культуру, объединяет один признак – большая ориентация на своих работников и своих клиентов. Активно развиваемые культуры становятся ведущими принципами породивших их организаций. И сверх того – фирмы, долгое время доминирующие на своем рынке – причем практически на любом рынке – обычно имеют сильную бизнес-культуру. Отделяя миф от действительности, можно начать делать первые шаги на пути к пониманию и управлению культурой своей компании. Что более важно, можно начать строить эту культуру в качестве ключевого преимущества для достижения, в долгосрочной перспективе, целей роста капитализации своей компании.
КАК ОЦЕНИТЬ БИЗНЕС-КУЛЬТУРУ ВАШЕЙ КОМПАНИИ – ПРЕДЛАГАЕТСЯ МЕТОДИКА
Существует масса всевозможных методик оценки любого бизнеса или компании с финансовой стороны. Есть также много прекрасных методик оценки большинства управленческих аспектов, от производительности до оборота продаж. Но бизнес-культуру труднее определить количественными способами, даже если она играет важнейшую роль в успешности всех прочих показателей. И в то же время можно замерить некоторые ключевые факторы, чтобы получилась реальная «фотография в полный рост» существующей на сегодня бизнес-культуры любой организации.
Простой тест, представленный здесь, позволит взглянуть новыми глазами на сильные стороны культуры своей компании. В каждом пункте есть два альтернативных утверждения, представляющих разные, но одинаково возможные взгляды на ценности компании. Следует выбрать то утверждение, которое более точно описывает рабочую обстановку и практику в своей компании, и отметить подходящий ответ.
1.
А. За всем, что мы делаем, стоит определенная система.
В. Мы гордимся, понимая, насколько мы движемся вперед.
ОТВЕТ_________
2.
А. Один ясный и четкий ведущий принцип определяет все наши операции.
В. Большинство решений принимается нами «по ситуации».
ОТВЕТ_________
3.
А. Мы, прежде всего, определяем, насколько хорошо люди достигают поставленных перед ними целей по качеству продукции и обслуживанию потребителей.
В. Мы, прежде всего, определяем производительность каждого работника и объемы выпускаемой каждым продукции.
ОТВЕТ_________
4.
А. Мы полагаем, что, прежде всего, должно быть хорошее обращение со своими работниками.
В. Мы полагаем, что, прежде всего, должно быть хорошее обращение с нашими клиентами.
ОТВЕТ_________
5.
А. У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потребителем, очень много свободы и полномочий в принятии ими решений на месте.
В. Ситуации разрешаются более спокойно, когда управляющие утверждают и одобряют отклонения от прописанных рабочих инструкций.
ОТВЕТ_________
6.
А. У нас больше вариантов названий для должностей и связанных с ними функций, чем самих соответствующих рабочих мест.
В. Мы не верим в целесообразность слишком большого числа специализаций среди наших работников.
ОТВЕТ_________
7.
А. Наши проекты выходят за рамки отдельных департаментов.
В. Мы уделяем большое значение автономности департаментов.
ОТВЕТ_________
8.
А. У нас очень четкие процедуры подбора работников с активным участием нашего трудового коллектива.
В. Мы делегируем детализацию процесса найма непосредственным начальникам.
ОТВЕТ_________
9.
А. Люди оцениваются, прежде всего, по тому, как хорошо они помогают другим в нашей организации.
В. Люди оцениваются по тому, насколько хорошо они делают свою работу.
ОТВЕТ_________
10.
А. Мы заставляем менять правила для того, чтобы быть в состоянии оперативно реагировать на действия конкурентов.
В. Мы весьма осторожны с пересмотром существующих инструкций и процедур и предпочитаем ими не рисковать ради возможной большей выгоды.
ОТВЕТ_________
11.
А. Мы впереди всех компаний нашей области с точки зрения использования новых технологий.
В. Мы довольствуемся надежной ролью последователей, предоставляя другим возможность делать технологические ошибки в новой области.
ОТВЕТ_________
12.
А. Мы уделяем больше времени анализу потребительских тенденций, чем исследованию конкурентов.
В. Мы больше занимаемся изучением конкуренции, чем анализом тенденций потребительского спроса и предпочтений.
ОТВЕТ_________
13.
А. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов – это технологический процесс.
В. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов – это, прежде всего отношение.
ОТВЕТ_________
14.
А. Мы тщательно проводим бенчмаркинг , то есть, изучаем технологии нашей работы по обслуживанию клиентов по ключевым показателям, и для постоянного исследования своей конкурентоспособности приходим в качестве «клиентов» как в нашу компанию, так и к конкурентам.
В. Мы полагаемся на обратную связь с клиентами для определения конкурентности наших технологических процессов.
ОТВЕТ_________
15.
А. Мы постоянно собираем данные по всем трансакциям клиентов для принятия стратегических решений.
В. Мы отвечаем на клиентские претензии по мере возникновения проблем.
ОТВЕТ_________
16.
А. Мы поощряем и культивируем совместные мероприятия для сотрудников. не связанные с работой.
В. Мы считаем, что работу и все остальное надо четко разделять.
ОТВЕТ_________
17.
А. Мы активно применяем наши таланты и профессионализм в местном сообществе.
В. Мы участвуем в благотворительной и муниципальной активности главным образом деньгами.
ОТВЕТ_________
18.
А. Даже самая неквалифицированная и мало оплачиваемая работа в нашей компании рассматривается как самая настоящая профессия.
В. Мы рассматриваем низовые стартовые позиции лишь как промежуточные вехи, но не как цели и результаты сами по себе.
ОТВЕТ_________
19.
А. Большинство руководителей мы выращиваем внутри компании.
В. Мы приглашаем на работу самых лучших руководителей, которых только можем найти, и многие приходят со стороны.
ОТВЕТ_________
20.
А. Наши сотрудники должны думать, прежде всего, о состоянии и делах нашей организации в целом.
В. Наши сотрудники должны думать, прежде всего, о выполнении своей собственной работы.
ОТВЕТ_________
21.
А. Высшее наше руководство общается со всеми работниками не менее раза в неделю.
В. Наше высшее руководство общается со всеми работниками, когда для этого есть подходящие события и поводы.
ОТВЕТ_________
Чтобы интерпретировать ваши результаты, подсчитайте число ответов А, и используйте нижеследующую таблицу для оценки специфических характерных особенностей вашей культуры.
Если у вас 2-3 ответа А на следующие группы вопросов, то культура вашей организации имеет следующие сильные характеристики:
1-3 Превосходство на уровне операций
4-6 Позитивная рабочая обстановка
7-9 Тимбилдинг
10-12 Управление ростом и изменениями
13-15 Клиентское обслуживание
16-18 Пассионарность
19-21 Прозрачность и близость лидеров к рабочему коллективу
Какие из этих характеристик самые важные? Все. Но каждая организация отличается от других, так же как и каждый человек отличается от другого. То есть у всех организаций есть некий свой набор культурных характеристик, и каждый бизнес имеет свою среду и определяющие ключевые факторы. Этот тест представляет беглую ревизию – в каких своих частях культура компании и любого бизнеса совпадает с наиболее успешной практикой множества лидирующих в наши дни компаний, а для каких аспектов своей культуры можно почерпнуть у них новые идеи, чтобы учиться у них и расти.
А если - культуре вашей компании ни один из означенных выше авпектов не получил высокой оценки, не стоит беспокоиться, это характерно для большого числа других похожих на вас компаний, и значит, им еще только предстоит научиться новым и очень важным вещам. Подробному рассмотрению каждой из ключевых составляющих бизнес-культуры посвящается каждая из последующих глав этой книги – так что всем предстоит работа по чтению и пониманию - как компании в самых разных сферах деятельности построили свой успех за счет этих ключевых и характерных особенностей своей собственной бизнес-культуры.
