При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя: 1. Насколько важно это рабочее место для компании?
Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2). Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции. Рекомендованный оклад = балл позиции Х коэффициент гармонизации. Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании, можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже. Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
Рис. 2. График зависимости размера оклада от балльной оценки должности компании N Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) . реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете). Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы. Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы. Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура. А теперь несколько советов по формированию базовой части оплаты сотрудников. Совет 1. Используйте объективные процедуры оценки позиций. Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений. Совет 2. Стремитесь к гармонизации окладов. Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10.20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т. п. Совет 3. Сократите количество наименований позиций. Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т. п. Совет 4. Принимайте гармоничный персонал. Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании. При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада. Совет 5. Перемещение по ступеням внутри позиции. Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д. Совет 6. Повышайте оклад только по результатам аттестации. Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации. Совет 7. Сгруппируйте позиции в грейды. Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д.. см. рис. 2). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например . сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7.9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд). Совет 8. Информируйте сотрудников о главном. Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести. Совет 9. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми. Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях. Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство. Совет 10. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности. Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95.98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны. Совет 11. Не латайте "окладные дырки" премиями. Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих статьях первыми.
