Как мотивировать персонал на достижение целей компании
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.
Личный опыт Лилия Пахомова
Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.
Пример
В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:
Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):
рентабельность финансовых активов;
оборачиваемость денежных средств;
коэффициент ликвидности;
объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).
Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):
сумма пеней и штрафов по налогам;
отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.
Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работы реально существующей компании. Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности. Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.
Справка
Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.
Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.
Надбавка — дополнительная фиксированная выплата, как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж и т.д.
Личный опыт Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва)
У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.
Понравилась статья?
Подпишитесь на наши страницы в Facebook и ВКонтакте и узнавайте о свежих статьях первыми.
