«В отличие от показных, истинные ценности компании демонстрируют те, кого вы поощряете, продвигаете или отпускаете»«Культура Netflix: свобода и ответственность» У компании может быть красивая миссия с шикарными ценностями. Но если понаблюдать за повседневным поведением сотрудников, можно увидеть, что реальная картина далека от деклараций. Разрыв между желаемыми и реальными ценностями – показатель «здоровья» вашей корпоративной культуры.
Поведение заразительно (делайте, как я делаю, а не как я говорю)
Почему обычно существует разрыв между желаемыми и реальными ценностями компании? Может показаться, что большинство сотрудников хочет воплощать заявленные компанией ценности для собственного спокойствия. Но дело в том, что ценности почти всегда приходят сверху.
Сотрудники обращают внимание на то, что руководство делает, а не на то, что оно говорит. Лидеры устанавливают ценности компании (особенно на этапе стартапа) не тем, что пишут в лозунгах, а тем, как они сами действуют. Например, засиживаются ли они до ночи или быстро уезжают к семье? Сотрудники охотно подхватывают модели поведения, подсмотренные у начальников.
И люди быстро учат «правила игры» - кого и за что повышают, а кого и за что – наоборот. Чтобы выжить и процветать в компании, надо держаться этих правил, хотя они могут не иметь ничего общего с официальными ценностями.
Как вычислить на входе
Чтобы не превратить компанию в территорию «Голодных игр», руководство должно четко расставлять приоритеты по поводу поведения, которое соответствует ценностям компании.
Во-первых, вы должны убедиться, что все финальные кандидаты соответствуют ценностям вашей организации. Например, оценивать кандидатов по 7 признакам: смелость, точность, влияние, умение работать в команде, инициатива, любопытство, шарм (вы можете заменить их в соответствие с вашими ценностями).
Еще одно ключевое правило сформулировал профессор Боб Саттон из Стэнфорда - «Никаких говнюков»: независимо от того, насколько крут кандидат, если он говнюк – он автоматически вычеркивается. Вычислить его можно в процессе интервью. Скажем, если нарцисс не удержится от высокомерного комментария в течение 30-60 минут, то можно представить, как часто он будет их отпускать в течение целого рабочего дня.
Однако оценка за время краткого интервью может быть неточной. Лучше проводить более глубокие проверки. А в одной компании кандидатов приглашают поработать в течение оплачиваемой «пробной недели». Как говорит их генеральный директор: «Говнюки могут скрывать это в интервью, но по какой-то причине они не могут скрыть это целую неделю».
Частая проблема, особенно в стартапах, заключается в том, что даже если они говорят о правиле «Никаких говнюков», его почти никогда не применяют. Доводы приводят типа: «Мы решили, что не будем увольнять его, потому что он хороший исполнитель»; «Да, у него есть плохая черта, но зато есть четыре хороших»; «Его трудно заменить, поэтому мы не можем его уволить».
Лучший способ избежать этой ловушки состоит в том, чтобы сделать ценностно-конгруэнтное поведение приоритетной частью управления эффективностью компании. А для начала нужно оценить ваших сотрудников с помощью такой матрицы.
Матрица ценностей-компетенции
С помощью любой системы, которую вы используете для оценки сотрудников, вы замеряете их производительность и их соответствие ценностям компании (например, по шкале от 1 до 10 баллов). И потом размешаете каждого в ячейке матрицы:
1. Некомпетентные говнюки («Стреляем» без предупреждения)
Они не только малопрофессиональны, но их поведение несопоставимо с ценностями вашей компании. В матрице они находятся в нижнем левом квадранте и, это только 25 процентов от максимального оценочного балла сотрудника. Хотелось бы надеяться, что в вашей компании немного таких людей, но тем не менее, работая кое-как, они подрывают мотивацию остальных. Излишне говорить, что некомпетентных говнюков надо вычислить и «отстрелить» как можно быстрее.
2. Компетентные говнюки (Исправляем или «отстреливаем»)
Компетентные говнюки - это хорошие исполнители, чье поведение тоже не соответствует вашим ценностям. Учитывая, что «говнюк» не является клиническим термином, определим его здесь как человека, которому не хватает эмпатии настолько, что он вызывает межличностные проблемы.
Самая большая ошибка компаний заключается в том, что они будут сохранять компетентных говнюков, потому что считают их незаменимыми. Однако, этим вы не только пассивно поощряете компетентных говнюков, но они еще и посылают сигнал остальным: вас не тронут, если считают вас нужным.
Решение для компетентных говнюков – исправить или прощаться. Пусть они являются сильными исполнителями, но следует четко им указать, что несовместимое с ценностями поведение не допускается и нужно его быстро менять.
3. Некомпетентные «красавцы» (Управляем и двигаем)
Они хорошо вливаются в вашу культуру и все их любят, но, увы, они не показывают результата. Они тоже могут получить лишь до 50 процентов максимального возможной оценки. Потому что почти так же вредно терпеть некомпетентных, как и говнюков.
Некомпетентный красавец должен составить план повышения производительности (performance improvement plan, PIP), и им надо умело управлять, чтобы дать шанс повысить свои способности. Например, можно перевести его и посмотреть, сможет ли он проявить себя в новой роли, где будут использоваться его сильные стороны. Если это невозможно или у него не получается, с ними тоже надо прощаться.
4. Компетентные и выдающиеся «красавцы» (Хвалим и повышаем)
Нужно показывать как высокую производительность, так и ценностное поведение, чтобы попасть в верхний правый квадрант нашей матрицы. Компетентные красавцы зарабатывают до 75 процентов максимального счета оценки работника, и заслуживают похвалы и возможности продвижения. Но те, кто получают 100 баллов, демонстрируют как выдающуюся производительность, так и сопоставимое по стоимости поведение. Их называют электростанциями компании, которые приносят пользу за пределами своих должностных обязанностей.
Учитывая, насколько редки эти люди, лидеры должны стараться привлечь и удержать их. Это нынешние или будущие руководители вашей компании, и их нужно холить и лелеять, ведь они служат основой и работы, и морального духа вашей команды.
***
Итак, если вы хотите, чтобы культура вашей компании соответствовала заявленным ценностям, нужно постоянно оценивать, насколько им соответствует поведение ваших сотрудников. И при необходимости – искать, как преодолеть разрыв между декларациями и практикой. Лучший способ сделать это - прямо укреплять ценностно-ориентированное поведение и придавать ему не меньше веса, чем производительности.
По статье "Your Company’s Culture is Who You Hire, Fire, & Promote" Перевод HR-Академии 
