HR-СТАТЬИ

Из книги Дэвида Марке “Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США”.

Автор - командир атомной подводной лодки ВМС США Santa Fe. Его смелый и высокоэффективный подход к лидерству можно кратко охарактеризовать словами «отдавайте контроль, создавайте лидеров». В результате людей вдохновляет не личность лидера, а общая цель, что позволяет в полной мере раскрыть потенциал каждого члена команды.

Метод: действуйте в соответствии с новым способом мышления

Из предварительных бесед с офицерами я понял, что они хотели бы изменить моральный климат в коллективе. Мы инвестируем примерно 50 тысяч долларов, чтобы рекрутировать одного человека в Военно-морской флот, затем еще 100 тысяч, чтобы подготовить матроса подводного флота и возложить на него огромную ответственность за действия в боевых условиях. Почти никто из матросов не оставался на борту Santa Fe после истечения срока службы. Из 135 человек лишь трое продолжили службу в 1998 году. Два младших офицера, в подготовку которых вкладываются еще бóльшие деньги, уже подали рапорты об отставке.

Каким образом можно было быстро улучшить моральный климат? Вряд ли тут помогли бы приказы. Но именно приказным порядком мы и пытались действовать.

Я спросил у офицеров, откуда они узнают, гордятся ли наши подчиненные службой на Santa Fe, и как можно это выяснить? Ответом мне стала тишина. Очевидно, они не привыкли интересоваться подобными вещами. Я указал фонариком на одного из младших офицеров: «Начнем с вас». Когда он высказался, пожелали присоединиться и остальные: «Матросы хвастались службой на Santa Fe перед родственниками и знакомыми». «Они смотрят посетителям в глаза при случайной встрече в коридоре». «Они надевают кепки с эмблемой Santa Fe при каждой возможности». «Они хвастаются перед друзьями с других атомных подводных ло- док». «Они покупают фонарики, ручки и значки с символикой Santa Fe в корабельной лавке».

«Хорошо, а что, если мы просто скажем им, как следует действовать? — предложил я. — Что, если порекомендуем относиться к людям уважительно, доброжелательно и с уважением?»

Моя реплика вызвала яростную дискуссию. Некоторые считали, это все равно что ставить телегу впереди лошади — дескать, сначала следует создать такие условия, чтобы людям было приятно каждый день идти на работу туда, где с ними уважительно и тепло обращаются, а затем изменится их поведение и моральный климат улучшится сам собой. Другие думали, что все это не более чем разговоры.

Я решил, что мы испробуем новый способ переключения на новый образ мышления. Мы назвали его «правило трех имен», и работало оно так: видя кого-либо из посетителей на нашей лодке (а конкретно мы думали в первую очередь о следующей неделе, когда планировалось прибытие коммодора Кенни и офицеров из штаба эскадры), любой член команды приветствует его фразой, содержащей три имени — имя посетителя, собственное имя и название лодки. Например: «Здравия желаю, коммодор Кенни, докладывает старшина Джонс. Добро пожаловать на борт Santa Fe».

Во время построения на пирсе на следующее утро я начал было объяснять «правило трех имен» всему экипажу, но внезапно остановился: как обычно, матросы и младшие офицеры стояли за своими командирами и старшинами, и я знал, что большинство из них ничего не может расслышать. Тогда я вскинул руки вверх и воскликнул: «Встаньте вокруг меня!» Такой команды в Уставе не предусматривалось, но каждый понял, что я хочу. Команда окружила меня. Вряд ли генерал Паттон одобрил бы мои действия, но так было намного удобнее. Офицеры и старшины по-прежнему стояли в первых рядах; поскольку с ними я уже общался часто, то теперь отослал их назад. Отныне первые ряды отводились для рядового состава, а офицеры и старшины располагались сзади.

После этого я продолжил свою речь. «У нас есть семь дней, чтобы завершить подготовку подводной лодки к выходу в море, — сказал я. — Мы должны привести в порядок торпеды, завершить техническое обслуживание и ремонт оборудования, подготовить карты, загрузить запасы и закончить сотню других дел». Я удержался от соблазна подробно рассказать, зачем нам нужно «правило трех имен» и почему отныне мы будем ценить время матросов. Вместо этого я кратко сформулировал правило и подтвердил его действием, порекомендовав вернуться к работе.
 

Как изменить культуру в вашей организации

Исходное условие: проведите дискуссию с группой лидеров вашей организации и определите, какие именно изменения, с точки зрения большинства, следует внести в корпоративную культуру. Затем останется лишь воплотить их в жизнь независимо от вашей личности.

    —  Подготовьте карточки 12 × 20 сантиметров. Предложите присутствующим закончить фразу «Я уверен, что мы изменим моральный климат в коллективе, если люди...». Построение предложения не должно допускать слишком общих, не поддающихся оценке фраз вроде «...проявят творческий подход». Вместо этого ответы должны выглядеть примерно следующим образом: «...если каждый выдвинет хотя бы одну идею в течение квартала. Идеи будут обнародованы, чтобы каждый мог их прокомментировать». 

    —  Предоставьте пять минут на выполнение этого задания. Затем вывесьте карточки на специальном стенде и позвольте присутствующим ознакомиться с их содержанием. 

    —  В зависимости от характера дискуссии и количества ответов можно провести второй тур. 

    —  Отсортируйте ответы и распределите их по группам. 

  —  Затем обсудите вопрос о том, каким должно быть поведение сотрудников компании в тех или иных ситуациях. Например, предложите внедрить «правило трех имен». 

   —  На последнем этапе следует разработать новые правила поведения, задействовав обычную процедуру принятия управленческих решений.

При попытке изменить поведение сотрудников у вас, как правило, есть два варианта выбора: 

   —  изменить собственный образ мыслей и надеяться, что этого будет достаточно для влияния на модель рабочего поведения; 

    —  изменить свое поведение и надеяться, что это приведет к изменению образа мышления. 

На борту Santa Fe мы предпочли второй вариант. Времени на изменение образа мышления не было; оставалось надеяться, что он начнет меняться в результате наших действий. Мы решили изменить поведение. Честно говоря, меня не слишком беспокоило существование разных точек зрения по некоторым вопросам — и они действительно существовали, — по крайней мере до тех пор, пока это не отражалось на поведении людей. Мне казалось, что в любом случае на подводной лодке найдутся несколько человек, не способных понять, что мы пытаемся сделать, и не желающих мириться с внедрением модели «лидер и лидеры». Однако они станут вести себя так, как если бы все понимали и были согласны с мнением большинства.

Некоторые консультанты связывали неблагоприятный моральный климат на Santa Fe со слишком продолжительным рабочим днем. Я так не считал. С моей точки зрения, основной причиной было фокусирование на предотвращении ошибок вместо стремления к большой цели, в результате чего возникало ощущение неэффективности собственной деятельности, деморализовавшее коллектив.

Следует отметить тот факт, что мы являлись не столько проактивной движущей силой, сколько людьми, пассивно реагирующими на внешние раздражители. Время работало против нас; запчасти прибывали с опозданием; техники не давали матросам ту работу, на которую они рассчитывали; по причине «невезения» потерялась торпеда. Командование лодки предпочитало списывать все неудачи на внешние факторы, а экипаж проявлял коллективный недостаток ответственности. Это чувство «жертвы» было тесно связано с плохим моральным климатом. «Правило трех имен» как раз помогло решить одну из этих проблем, а именно позволило избавиться от комплекса жертвы обстоятельств. В некотором смысле любой моряк на борту Santa Fe почувствовал себя хозяином собственной судьбы.

Действия в соответствии с новым способом мышления — это механизм контроля.