(Managing the Unmanageable: How to Motivate Even the Most Unruly Employee)
Энн Лэйр, Джезра Кей
Career Press © 2011
Эта увлекательная книга найдет свое место на полке любого руководителя. Консультанты по управлению Энн Лэйр и Джезра Кей предлагают простые и действенные способы превратить проблемного сотрудника в ценного члена коллектива.
Проблемный сотрудник
Трудные подчиненные сокращают эффективность работы руководителя на 30%. Если вы не хотите стать одним из тех, кто страдает от проблемных работников, постарайтесь вовремя заметить признаки того, что у вас вскоре могут возникнуть сложности.
• Снижение интереса. Если сотрудник заявляет: “Меня это не особенно заботит” или “Я ожидал от работы совсем другого”, – значит, он теряет интерес к тому, что делает.
• Невоспринятые требования. Если проблема заключается в отсутствии контакта между руководителем и подчиненным, то у последнего будут проскальзывать фразы вроде: “Я не знаю, чего она хочет!” или “Ему невозможно угодить!”.
• Низкая самооценка. Сотрудник, которому не хватает уверенности в себе, может занять оборонительную позицию. В этом случае ждите реплик типа: “Не знаю, почему им взбрело в голову, что это стоит поручить именно мне!”.
• Личные проблемы. Проблемы личного свойства мешают сотруднику сосредоточиться на работе. Если ваш подчиненный жалуется на то, что не может сосредоточиться, возможно, вам следует разобраться в том, что с ним происходит.
“Неуправляемые”: архетипы
Проблемных сотрудников можно разделить на несколько категорий. “Невинная овечка” не способна воспринимать критику и вечно ищет отговорки. “Ворчун” то и дело отпускает язвительные комментарии. “Эгоманьяк” не в состоянии сработаться ни с одним из коллег. “Буря в стакане” постоянно раздает непрошеные советы и жалуется по поводу
и без повода. “Шут гороховый” не может серьезно относиться к проблемам. “Спаситель человечества” помогает всем вокруг, забывая о собственных обязанностях. “Запасной игрок” любой ценой пытается избежать ответственности. “Сплетник” создает напряженность в коллективе. “Сачок” отлынивает от работы. “Грубиян” сыплет оскорблениями направо и налево. И наконец, “Человек-невидимка” постоянно опаздывает или вовсе не является в офис и никогда не сдает работу в срок.
“5 П”
Вы сможете добиться ответственного отношения к работе от большинства проблемных сотрудников, применив пошаговую стратегию из пяти пунктов:
1. Перевоспитать или прогнать? Оправданно ли с финансовой точки зрения тратить время на проблемного работника или выгоднее нанять на его место нового человека? Если вы все же решите наставить трудного подчиненного на путь истинный, это потребует от вас немалых усилий. Человек может измениться, если будет знать, что вы в него верите.
2. Побеседуйте. Поговорите с проблемным сотрудником начистоту. Прежде чем назначить встречу, ответьте самому себе на 10 вопросов. В чем проблема? Каковы ее причины? Как она повлияла на выполнение работником своих обязанностей? Как его поведение влияет на весь коллектив? Какие действия вы уже предприняли, чтобы решить проблему? Привело ли это к позитивным изменениям в поведении проблемного сотрудника? Когда вы сможете с ним поговорить? Какую основную мысль вы хотите до него донести? О чем вы хотели бы у него спросить? По каким критериям вы будете судить, была ли беседа успешной? Перед тем как начать разговор, оговорите условия, к примеру, договоритесь о том, что он будет строго конфиденциальным.
3. Проясните условия игры и роли игроков. Ваши сотрудники полагают, что им все известно о собственной роли в организации и о ваших ожиданиях. Однако они могут и ошибаться. Четко назовите цели, к которым стремится компания и каждый из ее сотрудников. Убедите подчиненного, что готовы оказать ему любую необходимую поддержку. Пусть поставленные вами цели будут ориентированы на результат, ведут к выполнению четко поставленной задачи, приносят сотрудникам чувство удовлетворения. Ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, одобренными всеми участниками, актуальными и ограниченными во времени.
4. Посодействуйте сотруднику. Помогите трудному подчиненному самому решить стоящие перед ним проблемы. Чтобы изменить его отношение к работе, вы должны вести себя, как настоящий педагог, – задавать наводящие вопросы, не обвинять и не давать готовых решений. Дайте ему возможность приобрести дополнительные навыки, обеспечьте всеми необходимыми ресурсами.
5. Простимулируйте ответственное отношение. Следите за участком работы, за который отвечает ваш трудный подчиненный. Обращайте внимание на то, как идут дела в тех областях, где он обещал исправиться. Не забывайте о деталях. К примеру, если вы ждете от него доклада, поясните, какого объема он должен быть и какие темы в нем следует осветить. Точно обозначьте, когда работа должна быть представлена и в каком именно виде. Чем более подробно вы ставите задачу, тем проще будет вашему сотруднику выполнить ее так, чтобы вы были удовлетворены.
Пример: Дженни Невинная Овечка
Дженни Невинная Овечка не желает признавать собственные ошибки. Она была замечательным бухгалтером, но месяц назад что-то изменилось. Клиент у нее оказался виноват в ее собственном промахе, коллега – в том, что предоставил ей неточную информацию для передачи клиенту, а компьютер – в ее собственной ошибке, которая обошлась фирме в тысячу долларов. Наконец, когда ей поручили провести презентацию, она опоздала на час с лишним, а появившись, вела себя как ни в чем не бывало.
Чтобы решить проблему с Дженни, вы должны сохранять спокойствие. Не упрекайте ее, держите свои чувства под контролем. Оцените, насколько она полезна для компании. Стоит ли приносимая ею польза времени, которое вы тратите на решение создаваемых ею проблем, и денег, в которые обходятся фирме ее ошибки? Прикиньте, сколько раз вам уже пришлось говорить с ней или обсуждать с другими ее поведение. В итоге решите, стоит ли ее перевоспитывать или все же лучше с ней расстаться.
Если ваш сотрудник заявляет: “Вы вечно меня во всем обвиняете, это несправедливо!” –
спросите его: “Каким именно образом мы можем объективно оценить ситуацию?” Когда он говорит: “Если бы все остальные делали свою работу как следует, у меня не было бы проблем!” – отвечайте: “Как, по-вашему, скажется на коллективе, если один из сотрудников перестанет выполнять свою долю работы?” На реплику: “А вы что, никогда не делали ошибок?” – реагируйте так: “У меня было много ошибок. Но сейчас речь идет о выполнении вами своих обязанностей, давайте вернемся к этой теме!”
Пример: Белла Спаситель Человечества
Белла – руководитель крупных проектов. Она регулярно приносит в офис что-нибудь вкусное, по поводу и без повода осыпает коллег комплиментами. Однако, помогая всем
и каждому, она забывает о собственной работе. Джереми, шеф Беллы, любит ее за преданность коллективу, но он предпочел бы, чтобы прежде чем помогать другим, она успевала выполнять свои обязанности. Беллу нельзя назвать совершенно неуправляемым сотрудником, однако то, что она постоянно не успевает закончить работу, означает дополнительную нагрузку для всех остальных.
Чтобы помочь Белле войти в правильный рабочий ритм, Джереми применил стратегию “пяти П”. Высоко оценив ее значимость для коллектива, он на протяжении шести месяцев прилагал все возможные усилия, чтобы помочь ей измениться. Джереми полагал, что разговор с ней пойдет гладко, но он ошибся. Белла последовательно отметала все его замечания: “Я люблю, когда на работе меня окружают счастливые люди, и трачу время, чтобы мои коллеги были довольны жизнью”. Однако Джереми был настойчив, и Белла в конце концов согласилась, что ее попытки всех облагодетельствовать мешают ей полноценно исполнять обязанности руководителя проектов.
Затем Джереми обсудил с Беллой ее роли в компании – формальную, как руководителя проектов, и неформальную, как души коллектива. Чтобы помочь ей найти правильное соотношение этих двух ролей, он придумал “балансир”. Джереми нарисовал обычные детские качели в виде доски на шарнире, один конец которой был поднят в воздух, а другой опирался о землю. Он объяснил, что если Белла тратит избыточно много времени на одну из ролей (то есть кладет слишком большой вес на один конец “качелей”), от этого страдает другая. Теперь главной целью было найти равновесие. Эта аналогия помогла Белле понять, как соотносятся две ее роли в коллективе. Тем не менее она все еще не хотела ничего менять. Джерри попросил ее предложить свое решение. Подумав, она сказала, что больше не хочет работать руководителем проектов, а предпочла бы работу с людьми, и попросила перевести ее в отдел кадров. Джереми перевел ее в кадровую службу с понижением в должности, и это решение удовлетворило обе стороны.
Если проблемный сотрудник спрашивает: “Почему я не могу заниматься тем, что считаю нужным, когда у меня есть свободное время?” – поинтересуйтесь: “А какую пользу вы принесете этим коллективу?” Если он жалуется, что его недооценивают, уточните: “Какие именно ваши достижения не получили должного признания?” Если он заявляет: “Я полностью выполняю все, чего требует должностная инструкция, почему вы ждете от меня чего-то еще?” – задайте вопрос: “А что именно говорится в вашей должностной инструкции?”
Пример: Эндрю Буря в Стакане
Инвестиционная компания пригласила менеджера-суперзвезду по имени Эндрю для создания фонда помощи молодым африканским компаниям. Проработав над проектом год, он сумел привлечь множество первоклассных инвесторов. Кроме того, за этот год он неоднократно летал в Африку, в результате чего создал список самых перспективных новых компаний. Однако за несколько месяцев до начала проекта руководство компании решило его приостановить. Эндрю был в шоке. Он не понимал, почему было принято такое решение, и то и дело публично громогласно выражал свое недовольство.
В конце концов Шерил, начальница Эндрю, встретилась с ним с глазу на глаз. Личные встречи отнимают больше времени, чем другие методы работы с подчиненными, однако являются лучшим решением в сложных ситуациях – когда нужно избежать взаимных обид или же требуется сообщить сотруднику неприятную информацию. Шерил начала беседу с искренних извинений. Она признала собственные ошибки в планировании, не сваливая ни на кого вину и приняв на себя ответственность за действия компании. После этого она рассказала, в какой роли компания теперь видит Эндрю. Встреча с Шерил дала Эндрю возможность излить свое недовольство, обсудить нововведения и принять изменившуюся ситуацию. Если ваша суперзвезда становится “Бурей в стакане”, общаться с ней следует открыто и честно, особенно если в компании ожидаются большие перемены.
Разрешение конфликтов
Если вам предстоит напряженный разговор, используйте следующие приемы:
• “База для компромиссов”. Составьте список случаев, когда у вас были конфликты по поводу поведения сотрудника. Напишите, каких поступков вы ожидали от подчиненного в каждой из ситуаций, и как он повел себя на деле. Вместе подумайте, как можно было бы приблизить его поведение к вашим ожиданиям.
• “Список ошибок восприятия”. Проанализируйте разницу между тем, как вы сами формулируете свои мысли, и тем, как их интерпретируют слушатели. Помогите проблемному подчиненному понять, как коллеги воспринимают его слова. Вместе с сотрудником вы можете подумать над тем, правильно ли каждый из вас передает свою мысль.
• “Устное признание достижений”. Чтобы помочь проблемному сотруднику улучшить показатели, признавайте его успехи и давайте объективную оценку в четких и конкретных выражениях. Помните о том, что похвала – это всегда обобщение, а реалистичная положительная оценка дается лишь конкретным достижениям. Не расточайте похвал вроде: “Ваша сегодняшняя презентация привела всех в восторг!” Лучше сформулируйте одобрение более конкретно, сказав: “Графики, которые вы подготовили для сегодняшней презентации, были очень убедительно сделаны и отлично проиллюстрировали вашу идею”.
Увольнение без проблем
Перед тем как уволить подчиненного, попробуйте изменить его поведение с помощью принципа “5 П”. Отведите на это шесть месяцев. Если дело не двигается, сотрудника придется уволить. Перечитайте инструкции, действующие в компании, пообщайтесь с отделом кадров. Записывайте все факты, даты и происшествия, связанные с проблемным поведением работника. Общайтесь с ним по этим вопросам регулярно и откровенно.
Никогда не принимайте решения об увольнении сотрудника во время первого разговора о его неприемлемом поведении. Если все же дошло до увольнения, обсудите это в личной беседе. Будьте откровенны и сразу переходите к делу. Проявите участие: в конце концов, к тому, что случилось, вашего сотрудника могли привести самые разные обстоятельства. Сообщение об увольнении начните так: “В связи с тем, что мы уже не раз обсуждали, компания приняла следующее решение”.
Разница поколений с точки зрения руководителя
Сегодня в одном офисе могут работать представители разных поколений. Именно вы как руководитель можете помочь этим совершенно разным людям объединиться в сплоченную команду. Чтобы найти общий язык с подчиненными, принадлежащими к тому или иному поколению, используйте понятные им речевые обороты и не забывайте об их жизненных ценностях и предпочтениях.
Об авторах
Рекомендации Энн Лэйр о том, как создавать многонациональные разновозрастные коллективы, появлялись на страницах Newsweek и в эфире CNN. Джезра Кей, президент компании Speak Up for Success, обучает руководителей компаний принципам общения.
