HR-СТАТЬИ

Большинство руководителей согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляют собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом. Однако для того, чтобы осознанно использовать этот ресурс, необходимо понимать, в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, изменение КК, переход на новую организационную стадию), так и внешние (покупки / продажи бизнесов, возникновение новых направлений бизнеса, кризис). Итак, исследование пора проводить, когда:

• Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.
• Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.
• Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.
• Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп. культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).
• В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.
• Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Если в вашей компании уже проводится то или иное исследование подобного рода, то лучше сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов). Сравнивая результаты, полученные в динамике, вы сможете оценить эффективность вложений в программы по внутрикорпоративным коммуникациям.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Как правило, заказчиком исследования КК&КК является кто-то из топ-менеджеров компании (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже – директор по маркетингу) или первое лицо компании. А поскольку вы, как организатор исследования, выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера. Следовательно, необходимо подстраховаться от нареканий, постаравшись максимально точно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования, и какие задачи он хочет решить. Цели исследования будут прямо связаны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней.

В общих случаях в ходе исследования КК и КК оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании.

БЛОК 1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников

• Уровень идентификации сотрудника с компанией.
• Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).
• Уровень текучести кадров.
• Вероятные причины увольнения.
• Уровень самореализации персонала.

БЛОК 2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников.

• Уровень информированности.
• Степень доверия к предложенной информации.
• Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.
• Оценка эффективности каналов обратной связи.
• Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корп.культуры.

БЛОК 3. Корпоративная культура и внутренний климат

• Восприятие характера происходящих изменений.
• Характер настроений (обстановки) в компании и ее подразделениях.
• Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.
• Тип корпоративной культуры
• Оценка корпоративных мероприятий
• Имидж работодателя и тенденции его трансформации
• Оценка образа первых лиц компании.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения данных исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные стажевые и возрастные группы, разные подразделения и т.п.). Сравнивая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования – определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее, измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Как измерить неизмеримое?

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том, как именно это можно сделать. Для проведения подобных исследований используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус-группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае. если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования  не удается установить результативный контакт с участниками исследования. Проблема обычно заключается в следующем:

• сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем
• сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов
• сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов
• сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную кампанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

«Нам важно мнение каждого сотрудника относительно событий в компании».

«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».

«Только все вместе мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

Хотелось бы обратить внимание на то, что расхождений между заявленной открытостью и реальным отношением к мнению сотрудников быть не должно. Иначе само проведение исследования и его результаты окажутся под большим вопросом. Самым эффективным будет, если перед началом исследования вы подготовите и отправите руководителям, а затем сотрудникам специальные информационные письма, посвященные исследованию. В таком письме должны быть описаны:

• Цели и задачи проведения исследования.

• Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.

• Каким образом будут использоваться результаты.

• Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.

• Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.

• Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, он-лайн конференция с руководством).

Данная информация может быть размещена на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершении исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты исследования и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Основным препятствием при проведении исследования КК и КК могут стать недоверие к результатам, методам и достоверности исследования, как со стороны руководителей компании, так и со стороны рядовых сотрудников.

Рассмотрим эти трудности по порядку.

Возражение руководителей:

• Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
• Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, недостоверны.
• Даже получив результаты исследования, мы не получим практических рекомендаций по изменениям.
• Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать.
• Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
• Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.
• Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

Возражения сотрудников:

• Зачем это нужно? Ничего все равно не изменится.
• Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
• В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
• Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Как вы видите, возражения руководства и рядовых сотрудников во многом похожи. Часто и те, и другие не верят в объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и последующих репрессий и наконец – сомневаются в реальности изменения текущей ситуации. И здесь хотелось бы предложить некоторые рекомендации по устранению описанных трудностей.

Рекомендации по работе с руководителями:

• Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше – первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.
• Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.
• Апеллируйте к тому, что вложения в развитие / удержание персонала высоки и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.
• Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации  проектной работы) и превратите ее в решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего вас поддержит.
• Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.
• Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц).

Рекомендации при работе с сотрудниками.

• Подготовьте информационную кампанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку).
• Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.
• Пообещайте опубликовать результаты исследования.
• Пообещайте приложить усилия для того, чтобы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Как подготовить отчет и представить итоги руководству компании?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть» по интересующим вопросам, и есть квинтэссенция вашей работы. Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям / филиалам, принимавшим участие в исследовании.

Подготовленный отчет разошлите по электронной почте руководителям, всем или тем, кто должен получить его в первую очередь (Правление, Совет директоров и т.д.). Укажите адрес для обратной связи.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета. Отчет должен быть красочным и убедительным. Составляя отчет, идите от общего к частному. То есть ваш документ должен начинаться с краткого резюме (1 страница)  итогов исследования. Многие менеджеры даже не заглянут в ваш отчет далее первой страницы (к счастью или к сожалению, решать вам). Проиллюстрируйте отчет, т.к. люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков. Включите в отчет комментарии сотрудников, полученные на свободные вопросы, а комментарии сгруппируйте по смыслу и укажите все это в процентном соотношении относительно общего числа . В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями. Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ваши ответы. Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12 – 15 минут, и содержать в себе следующие пункты:

• Предпосылки, цели и задачи исследования.
• Методы и технологии.
• Аудитория исследования.
• Основные результаты исследования (по ключевым темам).
• Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят нерегулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу. Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Нужна ли обратная связь с участниками и обсуждение результатов исследования?

 После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования не всегда уместно. Во-первых, отчет может быть очень велик и не подготовлен для чтения рядовым персоналом. Во-вторых, руководители компании не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования. Наконец, остается такая проблема, как утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на 1 – 2 страницы в которой, в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять. Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников вам не удастся. Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, указывая на причины таких ответов и подготовленные вами решения.

Не забудьте поблагодарить сотрудников, и подчеркнуть, что без их активного участия  исследование просто не могло бы состояться. Пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению / развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того, чтобы она не прошла даром, вы должны использовать полученные знания о своей компании. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.