По мотивам прочтения книги Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization
Сьюзен Кантрелл, Дэвид Смит
Accenture © 2010
Использование традиционных методов работы с людьми, считают авторы книги, не позволяет компании полностью раскрыть потенциал своих сотрудников, поэтому кадровую работу необходимо индивидуализировать. Директивный подход к управлению персоналом стал малоэффективным, поскольку сегодня у сотрудников слишком разные обязанности, стили работы, потребности и интересы. Описав четыре метода индивидуализации работы с людьми, авторы объяснили, как осуществить их на практике, и привели примеры компаний, успешно справившихся с этой задачей. Хотя рассуждения в книге местами повторяются, приведенные в ней результаты анализов, а также образцы опросов и анкет помогут читателю понять, какой метод (или сочетание методов) подойдет вашей организации. Рекомендуем эту книгу тем руководителям и эйчарам, которые уже убедились в том, что традиционные методы управления персоналом утратили былую эффективность.
Четыре метода индивидуализации работы с людьми
Время традиционных подходов к управлению персоналом уходит в прошлое. Корпоративные лидеры уже поняли, что отношение к клиенту как к личности с уникальными потребностями идет бизнесу на пользу. Недавно они обнаружили и то, что аналогичное отношение к собственным сотрудникам производит сходный эффект. Индивидуальный подход к клиентам ведет к росту продаж, укрепляет лояльность и расширяет аудиторию. Индивидуализация работы с сотрудниками дает компании возможность выбирать лучших кандидатов на вакансии и добиваться от них глубокой вовлеченности в работу. Значимость HR-отдела в общей структуре отделов компании при этом возрастает.
В условиях глобализации, стремительного развития бизнеса и технологического прогресса удовлетворение запросов персонала превратилось в непростую задачу. В основе перехода к новой кадровой политике лежат следующие факторы:
Современные технологии управления человеческими ресурсами позволяют без труда учитывать индивидуальные потребности работников.
Сотрудники, привыкшие к индивидуальному подходу в роли потребителей, начинают требовать такого же отношения к себе от своих работодателей.
Среди работающего населения растет доля интеллектуальных работников, управление которыми с трудом поддается стандартизации и регламентированию.
В современных компаниях вопросами производительности труда сотрудников начинают заниматься топ-менеджеры.
На рынке труда обостряется конкуренция за талантливых сотрудников.
Характерной чертой современного рынка труда стало его демографическое, географическое и культурное многообразие.
Выделяют четыре метода индивидуализации кадровой работы. В зависимости от конкретных потребностей организации эти методы можно применять как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.
1. Сегментирование персонала
Под сегментированием понимается индивидуальный подход к сотрудникам на основе их личных склонностей и предпочтений. Делить персонал на сегменты можно по таким критериям, как возраст, пол, стаж, специальность, состояние здоровья, местонахождение, функции в организации, обучаемость и так далее. Сегментирование позволяет специалистам отдела кадров вести более целенаправленное распределение льгот и бонусов. Так, специалисты по кадрам Royal Bank of Scotland сообщают информацию о льготах для работников с детьми только тем сотрудникам, которые входят в эту категорию. Кроме того, с помощью сегментирования можно более эффективно проводить обучение персонала, повышать производительность труда с помощью программ оздоровления, принимать меры по удержанию ценных работников.
Из всех методов индивидуализации сегментирование в наибольшей степени позволяет руководству компании сохранить контроль над процедурами кадровой работы. Этот метод также подходит для компаний, которым приходится вести бизнес в жестко регламентированных условиях. По сравнению с другими тремя методами этот наиболее прост в применении и не требует проведения серьезных преобразований. С другой стороны, у сотрудников могут возникнуть опасения по поводу того, не нарушает ли сегментирование тайну личной жизни и не станет ли оно поводом для дискриминации. Чтобы такие опасения не возникали, принимайте меры к защите конфиденциальных данных, а также опирайтесь на достоверную информацию о сотрудниках, а не на свои предположения.
2. Индивидуализация льгот, бонусов и дополнительных опций
Этот метод состоит в том, что компания предоставляет персоналу на выбор несколько вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций, и сотрудник волен выбрать из них тот, который наиболее соответствует его потребностям. Эти варианты могут включать в себя оплату медицинской страховки и курсов повышения квалификации, возможность выбора рабочих заданий, премий, поощрений, методик аттестации, расположения места работы, графика и способов получения зарплаты. Так, у сотрудников в зависимости от их возраста и опыта работы могут быть разные требования к оплате труда. При наличии выбора молодой специалист, обремененный студенческими кредитами, скорее всего, предпочтет получать зарплату наличными, а пожилой работник может быть заинтересован, скажем, в приобретении ценных бумаг компании.
Предоставление сотрудникам выбора вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций – хорошее решение для компаний, которые только начинают внедрять индивидуальный подход к управлению персоналом. Этот метод индивидуализации подходит и для компаний, решения в которых принимаются на основе анализа данных, а также для организаций, которые постоянно расширяют штат. Однако имейте в виду, что одним людям предложенный выбор может показаться слишком ограниченным, а другим не понравится необходимость нести ответственность за собственный выбор. Использование этого метода хотя и добавляет работы отделу кадров, но вместе с тем ведет к росту производительности труда большинства сотрудников.
3. Внедрение простых правил выполнения работы
Формулируя обобщенные и простые правила для сотрудников, работодатель наделяет их относительной свободой действий в рамках ограничений, установленных организацией. В такой ситуации сотрудники сами принимают решения о том, как им выполнять работу. Устанавливая правила для сотрудников, придерживайтесь следующих принципов:
Смотрите на результаты работы, а не на то, как и где она выполняется. Трудовое законодательство США дает работодателям право оценивать продуктивность работников по результату их труда, а не по тому, сколько времени или где они работали.
Очертите должностные обязанности исходя из результата. Определяя обязанности сотрудника, исходите не из того, как называется его должность, а из того, какими должны быть результаты его работы.
Установите общий диапазон зарплат и премиальных. Разрешите менеджерам самим назначать зарплату подчиненным в заданных рамках, исходя из обстоятельств.
Определите требуемые компетенции на основе корпоративных ценностей или ожидаемых результатов работы. Оценивайте производительность труда сотрудников не стандартными методами, а в контексте общих корпоративных ценностей, таких как надежность или качество обслуживания клиентов.
Использование обобщенных и простых правил работы эффективно в том случае, если сотрудники организации действительно стремятся к самостоятельности в решениях, а руководство готово поступиться частью своих полномочий. Несмотря на то что объем работы для кадровой службы при этом сократится, специалистам этого отдела все равно придется тратить силы и ресурсы на то, чтобы помочь сотрудникам научиться работать в новом формате. Применение этого метода индивидуализации будет успешным в том случае, если руководство компании наладит мониторинг действий сотрудников в рамках установленных правил, воздержится от критики выбираемых теми способов работы и будет осмотрительно формулировать сами правила.
4. Индивидуальный подход на основе запросов сотрудников
Пользователи Интернета имеют возможность самостоятельно распоряжаться своей информацией, например загружать видеоролики на YouTube или редактировать Википедию. Аналогичным образом, сотрудники в состоянии определять сами, что именно в отношениях с ними должна индивидуализировать организация, как и когда обмениваться мнениями о результатах своей работы или учиться друг у друга. Отдел кадров должен лишь координировать этот процесс. Такой подход иллюстрируют следующие примеры:
Гибкий график. Компания разрешает сотрудникам договариваться между собой о присутствии на рабочих местах, не ставя в известность руководителей.
Взаимное обучение и инновации в сфере обмена знаниями. Компания разрешает сотрудникам создавать собственные учебные материалы и обмениваться ими между собой в качестве дополнения или альтернативы стандартным методам обучения. В Интернете создается корпоративный “рынок знаний”.
Наем с испытательным сроком. Прежде чем нанять нового сотрудника, компания принимает ему трудоустройство на время, чтобы получше его узнать.
Регулярное обсуждение работы сотрудников в неформальной обстановке. Руководители обсуждают качество работы каждого из подчиненных в личной беседе, причем делают это как можно чаще, а не раз в год по установленному графику (как это принято в большинстве компаний) или на основе формальных критериев.
Этот метод индивидуализации также ведет к сокращению объема работы для отдела кадров, однако он может потребовать от специалистов этого отдела значительных усилий, направленных на адаптацию сотрудников к переменам, применения вспомогательных технологий, внедрения новых процессов и инструментов мотивации. Этот метод подходит для компаний, которые работают на динамичных рынках и поэтому должны иметь гибкую кадровую политику. Недостатками метода является ослабление централизованного контроля над деятельностью компании. Следовательно, он не подходит для фирм, бизнес которых строго регламентируется законодательством.
Примеры успешных практик индивидуального подхода к сотрудникам
Многие крупные компании уже используют перечисленные методы (по отдельности или в сочетании друг с другом) для удовлетворения кадровых потребностей. Так, розничная компания Best Buy, торгующая электроникой, ставит во главу угла качество обслуживания и поэтому требует от своих специалистов по продажам мгновенно реагировать на потребности клиентов. Фирма использует индивидуализацию кадровой работы на основе запросов персонала и внедрения обобщенных правил работы, дающих сотрудникам максимальную свободу действий. Сеть магазинов одежды Men’s Wearhouse перешло к работе на основе обобщенных правил для персонала сразу же после своего открытия в 1973 году. Подход к кадровой работе в Royal Bank of Scotland основан на анализе данных – соответственно, во всех его отделениях применяются методы сегментирования (персонал банка разделен на 15 сегментов) и индивидуализации выбора льгот, бонусов и дополнительных опций. В международной корпорации Procter & Gamble используются все четыре способа индивидуализации. Руководство Procter & Gamble заботится о том, чтобы кадровая политика компании соответствовала потребностям персонала во всем его культурно-этническом многообразии.
С чего начинать
Прежде чем выбрать какой-то из четырех описанных методов, проанализируйте стратегию своей организации. Затем определите, нуждаются ли кадровые процессы в строгом контроле со стороны руководства. Кроме этого, изучите культуру и ценности компании, профессиональные особенности персонала, специфику работы отдела кадров, степень влияния законодательства на бизнес организации, а также то, насколько быстро она должна реагировать на изменения на рынке. Использование любого из методов индивидуализации кадровой работы чревато различными проблемами. Для того чтобы их избежать, выполняйте следующие рекомендации:
Помогите сотрудникам компании осознать разницу между справедливым и равноправным отношением ко всем работникам.
Собирайте только те сведения о сотрудниках, которые вам действительно нужны; обеспечьте надежную защиту конфиденциальной информации.
Подробно расскажите сотрудникам, что предполагает индивидуализация кадровой работы, и проследите за тем, чтобы специалисты отдела кадров изучили и начали применять соответствующие системы показателей производительности.
Кадровая политика должна быть синхронизирована с корпоративной стратегией.
Чтобы сотрудники не запутались в сложных деталях, предлагайте им лишь самые актуальные для них варианты льгот, бонусов и дополнительных опций.
Перепоручите часть кадровой работы стороннему исполнителю.
Удостоверьтесь, что руководители компании ясно понимают, какую пользу принесет индивидуализация кадровой работы.
Добивайтесь положительного восприятия нового формата отношений среди сотрудников, объясняя им, какое значение он имеет для организации.
Переход к индивидуализации в работе с людьми вашей компании начинайте со следующих шагов:
Проанализируйте уникальные потребности сотрудников своей организации. Изучите демографические данные, ценности и интересы работников.
Выберите предпочтительные методы. При выборе ориентируйтесь на направление деятельности вашей компании.
Первым внедряйте тот метод, который принесет максимальную выгоду в кратчайшие сроки. Быстро проведите несколько важных преобразований.
Индивидуализируйте кадровую работу, постепенно внедряя метод за методом. Не торопитесь с изменениями; проверяйте эффективность новых идей с помощью тестовых программ.
Подвергайте критической оценке используемые методы. При необходимости вносите в них коррективы.
Об авторах
Сьюзен Кантрелл – научный сотрудник Института по изучению высокой производительности труда при консалтинговой фирме Accenture. Дэвид Смит – управляющий директор подразделения Accenture, консультирующего компании по вопросам продуктивности и HR.
