В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня корпорации серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, "Голден Телеком" и другие компании. Правда, пройти "испытание грейдом" удалось не всем.
Может ли зарплата рядового специалиста быть выше, чем у начальника отдела? Может, если предприятие имеет разветвленную структуру, а система оплаты труда регулируется доставшейся в наследство с советских времен тарифной сеткой. Усложнение структур корпораций, их трансформация в холдинги привели к тому, что система формирования компенсационного пакета, и раньше не очень-то прозрачная, запуталась окончательно.
Сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием "фонд оплаты труда". Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них - грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без "ручной доводки".
Метод Хэя (иначе - метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя - автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:
Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:
Третья группа - уровень ответственности. Включает:
По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.
В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.
Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-грейдовую систему оплаты труда. "Кока-Кола HBC Евразия", хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета.
По словам консультанта компании "БЛМ-консорт" Ирины Васильевой, западные компании и сотрудничавшие с ними отечественные предприятия активно поддерживали внедрение систем грейдов. Неудивительно, что многие российские корпорации вскоре последовали их примеру. Почин DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший свой метод job evaluation, все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения "ценности" каждой должностной позиции, проводилась там три раза), все же проявила твердость и сейчас тоже живет "по законам грейда".
Не всегда опыты заканчивались успешно. Так, "Русагро", долго разрабатывавшая собственную систему грейдов, в результате от нее отказалась. К сожалению, в самой корпорации нам не дали четкого ответа, почему грейды остались невостребованными.
С чего начинается грейдинг? По мнению Юлии Кулланда, менеджера компании PricewaterhouseCoopers, "сначала нужно заручиться поддержкой руководства компании. Если руководитель не понимает, почему HR-служба "проталкивает" грейды, все усилия останутся тщетными. Одновременно надо определиться, какую систему грейдинга все-таки предпочтительнее внедрить, и разработать методологию процесса оценки". К слову, некоторые компании не принимают систему Хэя в чистом виде, считая ее слишком сложной, и обращаются к консультантам за модифицированными продуктами (например, у PricewaterhouseCoopers это "Страта").
Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя - позиция "получает" от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный "вес" той или иной должности. "В этом и заключается смысл грейдинга - он должен строиться исходя из стратегии компании, из направления ее деятельности,- говорит Анастасия Варечкина, руководитель департамента консультирования компании BKG.- В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании".
Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.
Например, компания "ПАКК - консалтинг и аудит" проводит оценку по четырем основным группам факторов, отражающим характер деятельности сотрудника (сложность работы с поступающей информацией), уровень его ответственности, необходимые коммуникативные навыки и, наконец, квалификацию.
По словам директора по развитию бизнеса компании ПАКК Елены Даниловой, "для сферы торговли более важна группа факторов, которые отражают коммуникативные навыки, в то время как для промышленности - те, которые описывают необходимую квалификацию и сложность работы".
Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют "уровни сложности". Например, первый уровень - 5 баллов, второй уровень - 10 баллов, третий - 15 баллов. "Шаг" между двумя уровнями одинаков (см. пример). Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней).
В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста - например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы - собственно грейды. Как считают специалисты компании ПАКК, "таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому "кластеру" (рабочие, служащие, специалисты)". Правда, в среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11-16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более 20).
И наконец, надо назначить зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом - по нисходящей - остальные, менее необходимые. Правда, применяемые на рынке системы грейдинга имеют совершенно различные подходы к тому, как должен оплачиваться труд "верхушки" корпоративной пирамиды. "Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности. Рынок в России неструктурирован, диапазоны оплаты работы сотрудников велики, поэтому, например, некоторые схемы предусматривают, что топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя",- утверждает Юлия Кулланда.
При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются "на пограничье", имея, соответственно, шансы попасть как в более высокий грейд (и, соответственно, получать более высокую зарплату), так и в более низкий. "В этом случае судьбу каждого конкретного работника,- считает Юлия Кулланда,- все равно решают руководители. Только они могут сказать, в какой грейд поместить того или иного специалиста, который находится на границе тарифного разряда". "Надо обратить внимание,- говорит Елена Данилова,- и на то, чтобы в один грейд не попал подчиненный и его непосредственный начальник. Ведь главный принцип грейдинга в том, чтобы фиксированная часть зарплаты у начальника была больше". "Правда, на общий уровень заработка это влияет мало,- добавляет она.- Поскольку система грейдинга применяется прежде всего к окладу, с учетом всевозможных бонусов и премий все равно может выйти так, что продавец заработает больше начальника отдела".
Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры "вилок", в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Служащие, не выходя за пределы "своего" грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше (правда, когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в другой грейд - иначе больше зарплата расти не будет).
Группа компаний "Рольф", крупный российский дилер Audi, Ford, Hyundai, Mitsubishi и Volvo, пригласила директора по персоналу Шона Хэйлса, который и начал строить корпоративную систему оплаты труда "под Хэя". Но дело с внедрением классической системы грейдинга остановилось на полпути. Как заявила "Секрету фирмы" менеджер по коммуникациям "Рольфа" Елизавета Головина, "в российских условиях грейдинг в его ортодоксальной форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших компаниях (в "Рольфе" сейчас работает 1700 человек.- СФ) не совсем эффективен. Эта система имеет весьма ограниченную гибкость. Мало того, тарифные разряды, учитывающие лишь важность рабочего места (должности) для корпорации, иногда создают проблемы с развитием профессиональных качеств персонала. Ведь профессиональный рост человека, занимающего определенную должность, не означает, что он по мере совершенствования своих навыков автоматически попадет в более высокий грейд. Люди становятся карьеристами, забывая о самосовершенствовании".
"Кроме того, в наших условиях,- продолжает госпожа Головина,- было очень трудно зафиксировать "ценность" каждого рабочего места. Получалось так, что в "Рольфе" она менялась по многу раз за день - например, автомеханик вполне мог выполнять несколько видов работ. И такое совместительство полезно для растущей компании".
Короче говоря, система Хэя в "Рольфе" не заработала. Дэйл Лехар, сменивший Шона Хэйлса на посту директора по персоналу, предложил более гибкую схему - бродбэндинг, который отличается от "классического" грейдинга значительно более широкой "зарплатной вилкой" внутри тарифного разряда. Эта модификация приживается значительно лучше.
Александр Жигло, директор департамента оценки компании ФБК, утверждает: "Плюсы грейдинга вообще не очень понятны. Внутри каждой крупной компании есть несколько слоев персонала, мотивация которых должна строиться совершенно по-разному. Привязать заработки к ступеням грейдов очень трудно. А упорядочения системы оплаты труда можно достигать и другими способами. Единственная сфера, где грейды могут работать хорошо,- это формирование социального пакета (медицинское страхование, оплата отпусков и т. п.)".
Система построена. Но прежде чем бросать в воздух чепчики и немедленно переходить к новым окладам, стоит проверить каждый "винтик" новой схемы. Ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьезным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы. "Поэтому,- говорят в компании ПАКК,- непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении компании и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании".
Но никакие грейды не гарантируют идеальной точности. После запуска начинается рутина - специалисты занимаются "вылавливанием блох" (поиском работников, занимающих "незаслуженное" место, и переводом их в соответствующий разряд). Кроме того, в любом коллективе есть люди, занимающие номинально весьма невысокую должность, но представляющие для компании большую ценность. Это неформальные лидеры, "генераторы идей", люди, безоговорочно преданные своей фирме. Если исходить из грейда, таким "золотым мальчикам" надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность - значительно большую. В таких случаях на помощь приходят выплаты переменной части общего вознаграждения (бонусов, премий и т. п.). Но это уже совсем другая история.
