Этот пост о том, как разработать и внедрить в компании систему грейдов, не имея возможности привлечь консалтинговые компании. С кейсом «Грейдирование своими силами» выступила на конференции COMPENSATIONS, BENEFITS AND PERFORMANCE MANAGEMENT Ольга Филиппова, Директор по персоналу Eqvanta.
НЕМНОГО О КОМПАНИИ
Компания работает в финансовой сфере. Точнее даже микрофинансы. Больше известна как Быстроденьги, которая выдает займы до зарплаты. Сфера достаточно сложная, говорит Ольга, и работать в ней достаточно тяжело с точки зрения привлечения и удержания там сотрудников. При хантинге сотрудников из более крупных компаний сказывается негативный информационный фон.
Тем не менее, компания на рынке уже 11 лет и последние 5 лет входит в ТОП 100 лучших работодателей России. По итогам 2018 года компания занимает 27 место в этом списке (по версии hh.ru). Лучшая в сегменты «Финансы и страхование». Сейчас в группе 3 500 сотрудников. Еще год назад было около 4 500, за счет автоматизации, оптимизации и работы над повышением эффективности удалось сократить численность.
ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОЕКТА
Количество уникальных должностей в группе компаний порядка 300. Так как разные юрлица и разные подразделения зарплата сотрудников с примерно одинаковым функционалом могла отличаться. Тут влияло и мнение руководителя при приеме и сотрудники приходили в разное время с разной ситуацией на рынке, что тоже имело значение.
Также не было четкой и понятной системы повышения окладов для всех категорий персонала. Не было и ежегодной индексации. Были наверняка знакомые многим зарплатные комитеты, на которые приходили руководители и говорили, что сотруднику нужно увеличить оклад, а то у него оффер на руках и он уйдет. Одновремено перед HR стояла задача оптимизации функций и численности.
Когда было принято решение о внедрении грейдов и выбрана методология Хея, Ольга обращалась к консультантам для оценки стоимости проекта. По предварительным прогнозам она составляла 11 млн рублей. Компания столько вложить в этот проект не могла. И в целом практически все проекты в компании реализовывались своими силами, поэтому и здесь решили сделать всё самостоятельно.
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
1) Создание прозрачной системы оплаты труда;
2) Понимание всеми сотрудниками места своей должности в структуре компании и условия роста заработной платы;
3) Более качественное управление фондом оплаты труда;
4) Разработка системы ежегодной оценки персонала;
5) Привязка определенных льгот в компании к грейдам.
РАЗРАБОТКА
Первоначальный график проекта выглядел следующим образом.
В первую очередь были обучены все ТОП менеджеры и создана комиссия проекта. Потом привлеченный внешний тренер рассказал, что такое в целом грейдирование, для чего оно нужно, какие бывают факторы, как их оценивать, в общем, всю методику.
Далее разработаны и описаны факторы. Их получилось семь. Каждый фактор был описан по 6 уровням. К примеру, для фактора «профессиональные знания» первый уровень был бы присвоен должности, на которую можно было бы принять сотрудника «с улицы», без опыта работы. А шестой уровень - это уже два высших образования, опыт работы в должности не менее нескольких лет и какие-либо специфические навыки.
Небольшая задержка случилась при оценке весов факторов, так как тут нужно было мнение Генерального директора, а его очень трудно было поймать. А без этого проект не мог двигаться дальше. Но, наконец, и этот этап удалось преодолеть.
Следующим шагом был тестовый прогон разработанной системы на Департаменте по управлению персоналом. После этого были подготовлены шаблоны описания должностей и разосланы в департаменты. Затем анкеты были собраны, проанализированы и началась процедура оценки совместно с директорами департаментов.
РЕЗУЛЬТАТ И ДОРАБОТКА
По всем разработанным факторам каждая должность проходила оценку от 1 до 6. Дальше эта оценка умножалась на значимость фактора. И на основании итоговых баллов был построен рейтинг должностей и определены диапазоны баллов для грейдов. В этот же момент выявлялись и проверялись какие-то несоответствия. Иногда приходилось возвращаться на несколько шагов назад. После выверки уже рассчитывали уровни заработных плат для каждого грейда.
И в этот момент стало понятно, что нужно делать семьи должностей. Разные должности во-первых, по-разному влияют на бизнес, во-вторых, по-разному оценены на рынке труда. Например, информационные технологии - рынок высоко конкурентный, перегретый, с высокими заработными платами.
Получилось три семьи должностей, для каждой были сформированы отдельные вилки.
Все грейды выложены в общий доступ на портале. На слайде пример грейдов для не зарабатывающих подразделений. Они также размещены на портале. Но только оклады, без премиальных выплат. И сотрудник, к примеру, 3 грейда с окладом в 17 000 рублей понимает, что через год после оценки он сможет уже получать 19 000, еще через год – 21 000 и так далее.
На этапе внедрения проекта и до сих пор очень важны коммуникации. Особенно в крупной территориально распределенной компании. На этом делался особый акцент. Во время проекта ежемесячно транслировался его статус. По окончании результаты на общей встрече были показаны руководителям и отработаны их возражения. Потом отдельно назначались встречи с каждым департаментом, и до сотрудников доносилась информация.
ВЫВОДЫ
При ведении проекта своими силами нужно больше закладывать времени на разные непредвиденные обстоятельства. В данном случае вместо планируемого года проект затянулся ещё на квартал. Что было получено в итоге, смотрите ниже:
На сегодня всё. Надеюсь, этот кейс многим будет полезен, а может быть, даже кого-то вдохновит на подобный проект своими силами у себя в компании. В этом, кстати, вам здорово поможет курс HR-Академии
Менеджер по компенсациям и льготам - там как раз подробно разбирается грейдирование по методу Hay, а домашнее задание можно делать сразу для своей компании.
Специально для HR-Академии Оксана Рыбакова, руководитель направления компенсаций и льгот компании "Зетта-Страхование".
