HR-СТАТЬИ

По мотивам прочтения книги Рона Ашкеназа "Эффективность простоты

Как избавиться от лишней сложности в работе организации"

(Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done)

Практическое пособие на тему упрощения работы организации по определению должно быть написано просто и понятно, и эта книга не обманывает ожиданий. Ее автор, как настоящий педагог, не только делает экскурсы в историю организационного менеджмента, но и приводит яркие примеры из практики ведущих компаний мира. Со многими из этих компаний он знаком не понаслышке, так как лично внедрял в них методы, которые описывает. По мысли Рона Ашкеназа, чтобы компания начала работать эффективнее, ее руководители должны в первую очередь проанализировать и при необходимости изменить собственный стиль управления, который часто усложняет жизнь подчиненным. Рекомендуем эту книгу менеджерам любого уровня, которые бы хотели упростить работу своих организаций, попутно улучшив финансовые результаты.

В ловушке сложности

Кем бы вы ни были – главой крупной корпорации или менеджером в небольшой фирме, – вы наверняка не хотите, чтобы деятельность вашей организации стала неэффективной из-за чрезмерной сложности и запутанности бизнес-процессов. Излишняя сложность угрожает прибыли, мешает работать персоналу и сбивает с толку клиентов. Поскольку источником такого усложнения часто бывают действия руководителей, в первую очередь именно они и должны искать решение этой проблемы. Начинать поиски следует с анализа того, какие факторы способствуют возрастанию сложности.

1. Дробление организационной структуры. Структурные преобразования часто запускают цепную реакцию, которая негативно отражается на корпоративных коммуникациях, эффективности использования рабочего времени и удовлетворенности сотрудников. Эти изменения влекут за собой новые затраты и еще больше усложняют ведение бизнеса.

2. Чрезмерное расширение ассортимента. Каждый новый продукт – это дополнительная нагрузка для конструкторов, специалистов по продажам и других сотрудников.

3. Усложнение бизнес-процессов. Нередко руководители, действуя из самых лучших побуждений, торопятся внести изменения в тот или иной процесс, не понимая толком его сути и никак не поясняя своих целей. В итоге процесс усложняется, и это усложнение отражается на всех, кто к этому процессу причастен.

4. Действия руководства. Одна из задач руководителя – определять, чем и когда будут заниматься его подчиненные. Когда он недостаточно четко ставит задачи и сроки их выполнения, все процессы усложняются.

Как выявлять и устранять излишнюю сложность

Создание нового подразделения или реорганизация старого ведет к дроблению организационной структуры. Постоянное усложнение работы не происходит само по себе – оно вызвано определенными изъянами организационного устройства. Перестраивая ее структуру, руководители, безусловно, действуют из лучших побуждений, но при этом они часто допускают три серьезных ошибки.

1. Приоритезация структуры, а не стратегии. Если вы меняете схему подчинения сотрудников или тактику выполнения отдельных бизнес-операций без согласования с общей стратегией компании, вы тем самым усложняете ее работу. Ориентация на стратегию – основная задача руководства любой организации.

2. Изменение структуры под конкретных сотрудников. Введение новой организационной единицы – хорошая возможность для того, чтобы пересмотреть и улучшить структуру в целом. Однако руководители нередко перекраивают устройство организации под конкретных сотрудников. Вводить новые должности нужно для того, чтобы помочь людям профессионально развиваться, а не для того, чтобы скрыть чьи-то недостатки или “залатать дыры”.

3. Предпочтение “механического” типа структуры “органическому”. При традиционном понимании организационного устройства компании ее структура не всегда соответствует тому, как она работает. Компания – это не безжизненный механизм, функционирующий так, как запрограммировано. Вы должны пересматривать и упрощать структуру своей организации столько раз, сколько понадобится.

Упрощение организационной структуры начните с определения того, какая деятельность является основной, а какая – побочной. Основной будет деятельность, которая имеет прямое отношение к реализации стратегии. Главная задача руководства компании – организация безупречного выполнения ее основной деятельности. Побочную деятельность, в отличие от основной, можно безболезненно перепоручить сторонним исполнителям. Подумайте над тем, как максимально упростить для потребителей приобретение вашей продукции. Взгляните на этот процесс с точки зрения потребителя и постарайтесь устранить все, что препятствует качественному обслуживанию.

Затем займитесь сокращением количества уровней иерархии, расширив диапазон ответственности менеджеров. Каждый из них в итоге будет иметь больше подчиненных, зато меньше возможностей контролировать каждого из них индивидуально. Руководители не должны заниматься микроменеджментом. Сотрудникам в свою очередь следует стремиться к профессиональному росту и большей самостоятельности в работе. Кроме того, сокращение иерархии ведет к упрощению корпоративных коммуникаций.

Сложность в ассортименте продукции

Мысль о том, что для привлечения клиентов компания должна постоянно предлагать новые продукты, кажется тривиальной – в конце концов, именно так ведется конкурентная борьба. Однако чрезмерное расширение ассортимента может негативно отразиться на прибыли, поскольку часто влечет за собой следующие проблемы:

• Сложность, связанная с возрастанием объема работы. Компания, которая постоянно расширяет ассортимент, вынуждена выполнять много дополнительной работы. Например, для изменения всего лишь одной товарной этикетки часто приходится задействовать целую армию дизайнеров, маркетологов и специалистов по рекламе. Дополнительные сложности в работу компании может привносить и то обстоятельство, что она гораздо охотнее создает новые продукты, чем прекращает выпуск старых.

• Сложность обслуживания. В процессе потребления продукта критический момент наступает, когда клиент остается дома один на один с новым приобретением и пытается использовать его в первый раз. Если ему это удалось, значит, производителю повезло. Если же нет, то компанию ждут дополнительные трудности, поскольку клиент обязательно обратится в центр поддержки с просьбой о помощи.

• Сложность, связанная с совместимостью продуктов. Хорошо ли ваш продукт сочетается с другими продуктами, необходимыми для того, чтобы он функционировал так, как задумано? Ценность продукта напрямую зависит от того, какое впечатление оставляет у потребителей пользование им. Причина, по которой он может плохо сочетаться с другими продуктами, чаще всего состоит в слишком сложных требованиях к такой совместимости.

• Сложность конструкции. То, что кажется простым инженеру-конструктору, может оказаться сложным для потребителя. Если вы будете полагаться лишь на мнение конструктора, не взглянув на будущий продукт глазами потребителя, то рискуете выпустить изделие, которым сможет пользоваться только тот, кто его создал.

Усложнение ассортимента, как и усложнение организационной структуры, возникает в результате чьих-то неверных решений. Один из способов устранить этот недостаток – регулярный анализ портфолио продуктов. Когда менеджеры четко осознают тот факт, что каждый продукт имеет определенный жизненный цикл, им будет намного проще принимать решения о выводе тех или иных продуктов из ассортимента, действуя при этом вопреки эмоциям и корпоративным традициям.

Для снижения сложности ассортимента обратите внимание на такую категорию, как единица складского хранения. Идентификационный номер позволяет отслеживать все перемещения продукта с момента его изготовления до продажи – он присваивается каждой новой модификации продукта. Отслеживание этих номеров позволит установить, например, что некоторые продукты “размножились” в ходе доработок или модернизаций. Если вы тратите средства на продвижение каждой модификации продукта, а финансовый отдел ведет их отдельный учет, убедитесь в том, что эти вариации пользуются спросом. Подумайте о том, не привлечь ли к разработке новых продуктов потребителей – например, пригласив их представителей в своеобразный “совещательный совет”. Следите за отзывами и комментариями клиентов, чтобы создавать продукты, соответствующие их реальным потребностям, а не вашим представлениям (зачастую сильно искаженным) об этих потребностях.

Сложность в процессах

Бизнес-процессы также могут быть источником сложности. Можно выделить четыре фактора, усложняющих процессы организации:

1. Региональная специфика. Каждая международная компания стремится к единообразию в работе. Однако региональным филиалам приходится опираться на местные стандарты ведения бизнеса, и эти различия усложняют работу.

2. Увеличение числа этапов и форм контроля. Задача руководителей – предотвращать возникновение ошибок (в особенности повторных). К сожалению, при корректировке процесса в нем могут незаметно появиться новые отклонения и ошибки, и такой искаженный процесс иногда становится общепринятым в организации.

3. Отсутствие единого подхода. Сотрудники могут подходить к выполнению стандартных задач бессистемно или каждый по-своему. Такое отношение отрицательно сказывается на производительности компании.

4. Недостаточно тесное взаимодействие подразделений. Когда персонал каждого отдела сосредоточивается исключительно на своем участке работы, не интересуясь делами компании в целом, это может привести к тому, что эффективно выполняться будут лишь отдельные этапы общего рабочего процесса.

Один из путей упрощения бизнес-процессов – изучение опыта других компаний отрасли. Привлекайте их руководителей к обсуждению методов работы, организуйте стажировку ваших специалистов на других предприятиях, приглашайте экспертов по интересующим вас вопросам. Кроме того, при наличии четкой карты процессов исполнители станут лучше в них разбираться и начнут предлагать способы улучшения. Иногда в компании уже есть инструкции о выполнении тех или иных операций, но часто в эти инструкции вносятся многочисленные поправки, за которыми трудно следить. Имея карту процессов, вы сможете проанализировать их намного глубже, чем на основе технологических инструкций. Полезно также освоить методы бережливого производства и “шести сигм”, с помощью которых можно устранять из процессов ошибки и экономить время.

Иногда для того, чтобы облегчить выполнение того или иного процесса, необходимо оперативно устранить в нем проблемные места. Такая мера, как правило, действует лишь временно, и поэтому она должна быть не одноразовой, а входить в число других мер по оптимизации процесса. Например, метод Work-Out, придуманный в компании General Electric, сочетает быстрое достижение результатов с созданием культуры постоянного упрощения всех бизнес-процессов компании. Кроме того, эта компания организует для персонала выездные сессии, на которых руководители и рядовые сотрудники совместно занимаются выявлением проблем и поиском путей их устранения. Метод Work-Out поможет вам закрепить и развить успех, достигнутый на основе изучения передового опыта, составления карт процессов и применения других методов.

Сложность, обусловленная стилем руководства

Деятельность компании могут усложнять не только неудачные решения руководителей относительно организационной структуры, ассортимента продукции и выполнения процессов, но и сам стиль их управления подчиненными. Часто лидеры привыкают руководить по определенной схеме, которая была оптимальной на отдельном этапе развития компании, но позже утратила свою эффективность.

Например, к возрастанию сложности может привести бесконечный поиск ее лидером идеальной стратегии, которой не существует в природе. При этом глава компании иногда чрезмерно увлекается сбором информации и аналитикой, или рисует перед сотрудниками слишком радужные перспективы. Постановка целей – еще одна управленческая функция, с которой не все справляются безупречно. Вместо формулировки четких целей у некоторых получаются абстрактные, расплывчатые планы, которые никак не способствуют укреплению мотивации персонала. Руководитель поступает неправильно, если не следит за осуществлением поставленной цели, если своим поведением дает подчиненным понять, что ему не важно, будет ли она достигнута, если сотрудники не наказываются за несоблюдение сроков и условий. С другой стороны, также неправильно разрешать сотрудникам ради достижения поставленных перед ними целей пренебрегать исполнением других обязанностей.

Единый подход к снижению сложности

Применение перечисленных приемов по упрощению работы организации может показаться слишком трудной задачей. Для того чтобы меры по упрощению деятельности были эффективными, вы должны убедить ваших сотрудников в том, что они жизненно необходимы для нормальной работы компании. Только после такого обоснования приступайте к выявлению и устранению факторов, повышающих сложность. Начните с таких мер, которые позволят сотрудникам убедиться на практике в преимуществах упрощения. Поощряйте интерес персонала к упрощению работы – материально или с помощью продвижения по карьерной лестнице. Ваша главная задача – сделать так, чтобы стремление к максимальной простоте стало одним из корпоративных стандартов.

Именно от вас как от руководителя зависит то, какой будет деятельность компании – простой и понятной или сложной и запутанной. Именно вы решаете, обсуждать ли проблемы, связанные со сложностью, вслух или замалчивать их. Если вы закрываете глаза на никому не нужные совещания и бессмысленный обмен документацией, если вы игнорируете просьбы клиентов об упрощении продукции и не готовы заниматься преобразованиями, то вы своими руками усложняете работу компании. Движение в сторону упрощения начинается лично с вас.

Рон Ашкеназ – управляющий партнер консалтинговой фирмы Schaffer Consulting, соавтор книг “Организация без границ”, “Революция Work-Out” и “Быстрые результаты”.