HR-СТАТЬИ

«Удрученный тем, что всходы медленно растут, человек пошел в поле и стал вытягивать побеги. Вернувшись домой, он сказал: «Я очень устал, помогая всходам быстрее вырасти!» Его сын побежал посмотреть на работу отца — и увидел засохшее поле…»

Восточная притча

Самоправдивости ради нужно признать: эта древнекитайская притча — о нас. Каждый может вспомнить примеры, когда нетерпеливость заставила его совершить опрометчивые действия, которые вносили суету, но нисколько не приближали желанный успех. При этом само ожидание субъективно воспринималось как потеря драгоценного времени, ужасная преграда, требующая немедленного устранения.

Нынешние политические и экономические реалии сдвигают благоприятные для бизнеса перспективы в неопределенное будущее. Естественно, у людей активных и решительных появляется желание «ускорить» время: быстренько закончить с «промежуточно-неприятным» настоящим и сразу перескочить в «светлое грядущее». При этом они забывают, что «время проживания» не может быть ускорено в принципе, а нетерпение лишь окрашивает наше восприятие транзита в негативные тона «нежеланного и недостойного».

Независимо мыслящий человек может переплавить «томление ожидания» в активную деятельность по подготовке будущего успеха. В том числе — по оптимизации штата, повышению уровня компетентности своих лучших специалистов, взращиванию собственных талантов, накопивших бесценный опыт «вопреки-кризисного» развития.

В период экономического подъема бизнесу трудно устоять перед соблазном «бурного роста» по всем направлениям: в объемах продукции, запасах сырья, размерах арендуемых площадей, глубине финансовых потоков, доле новых рынков, количестве клиентов и дополнительно созданных подразделений… Разумеется, с увеличением числа сотрудников. Но поймав «волну роста», компания не просто «разбухает» или «масштабируется в регионы». Обрастая соответствующей помпезной атрибутикой, она действительно начинает воспринимать себя «крупной».

Порой «магию масштаба» развеивают только серьезные потрясения, которые «включают» предохранительные рефлексы — сэкономить, затаиться, ужаться… Пусть запоздало, но приходит осознание того, что рабочая сила/ руки/ мозги — это тоже ресурс, причем, важнейший и дефицитнейший. Что ресурсами — всеми — нужно распоряжаться с умом. А если уж накопил их излишки, то резко «сбрасывать», когда все продают — глупость и расточительство. Что процессом «высвобождения» персонала необходимо управлять, а значит — загодя выявлять и оценивать риски, четко планировать и просчитывать последствия. В том числе — соблюдать требования законодательства и целенаправленно реализовывать комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников. Иначе можно походя разрушить тщательно выстроенный за благополучные годы имидж работодателя.

«Оптимизация» — это создание наиболее благоприятных условий для деятельности (включая использование ресурсов, реализацию бизнес-процессов и т. п.). Оптимальный штат — это количество работников, которые могут обеспечить производство товаров/ услуг требуемого качества при минимальных издержках.

Сакраментальные вопросы: «А что есть оптимум для нас?» и «Кто будет отвечать за оптимизацию?» — головная боль для каждого топ-менеджера. Рассудительные ищут аналоги в прошлом и настоящем, обращаются к специальной литературе, приглашают внешних экспертов, вовлекают в поиск решения коллективный разум собственных управленцев. Самые нетерпеливые ограничиваются в восприятии ситуации рамкой «здесь и сейчас». В лучшем случае, они вовлекают в принятие решений свою команду менеджеров, в худшем — выносят вердикт единолично.

Неизбежный субъективизм суждений приводит к ошибкам «причинного приписывания», в результате чего вероятность просчетов резко возрастает. Горизонт видения ситуации у менеджеров резко сужается, что приводит к недооценке отдаленных последствий принимаемых решений, таких как остановка бизнес-процессов, утеря конкурентного преимущества, снижение качества и т. п. Менеджеры среднего звена попадают в тиски: с одной стороны, руководство требует выполнения планов (продаж, производства и т. п.), с другой, — немедленного сокращения издержек, в том числе и за счет уменьшения числа работников.

Конечно, в лучшей ситуации оказываются компании, где выстроены системы регулярного менеджмента. Здесь проблемы оптимизации бизнес-процессов решаются постоянно, на плановой основе — ведется мониторинг изменений, прогнозируются различные сценарии развития ситуации на рынке. На основе этих вариантов оценивается будущая потребность в людях, разрабатываются программы проведения возможных сокращений, ищутся «эластичные» решения (позволяющие минимизировать риски и оптимизировать издержки на протяжении длительных периодов времени).

Как же оптимизируют «излишки» персонала? Одной из самых популярных считается программа «естественной убыли». Это мягкий вариант увольнения — «позволить уйти»: в нужный момент прекращается наем новых сотрудников, причем одновременно беспрепятственно высвобождаются все, кто желает покинуть компанию (по состоянию здоровья, по причине выхода на пенсию, переезда в другой регион и т. п.). Стратегия «всех выпускать, никого не впускать» позволяет компании относительно безболезненно и, что важно, — бесконфликтно ужаться ко времени «Ч». При этом используются следующие способы стимулирования «исхода» сотрудников:

1. Досрочный выход на пенсию (как правило, с выплатой вознаграждения, которое зависит от длительности работы сотрудника на данном предприятии).
Недостатком этого способа являются ограниченные возможности администрации контролировать «процесс». В свое время компания «Дюпон» решила «омолодить» состав управляющих (начиная со среднего звена), для чего предоставила им право выхода на пенсию при наличии 22 лет трудового стажа (вместо 27, как было ранее). К удивлению топ-менеджеров, на их инициативу откликнулось вдвое больше человек, чем планировалось. В частности, оказалось, что компания не готова «позволить уйти» 400 руководителям, занимавшим ключевые посты. Администрации пришлось экстренно изыскивать способы удержать их до тех пор, пока не была подготовлена замена.

2. Установление более высоких норм труда. Цель — устранить тех, кто не способен или не хочет работать интенсивнее. Процедуры: оценка результативности, дисциплинарные взыскания за низкие показатели деятельности с последующим увольнением.

3. Метод «открытого окна»: введение (на строго оговоренный срок) льготного режима увольнения из компании, как правило, с выплатой денежной компенсации.

Разновидностью этого способа является «селективное» сокращение, при котором администрация заблаговременно выясняет, кто из сотрудников в принципе не возражал бы против увольнения по льготному режиму (в течение нескольких ближайших лет). Все они заранее пишут заявления на увольнение в связи с выходом на пенсию, но реально процесс инициирует администрация — постепенно, в зависимости от текущей потребности в кадрах.

Используемый некоторыми нашими работодателями способ «двух заявлений» (при найме человек одновременно пишет заявление о приеме на работу и об уходе по собственному желанию — с открытой датой) не имеет ничего общего с цивилизованными трудовыми отношениями. При подобном грубом нарушении норм законодательства не приходится говорить о развитии корпоративной культуры и построении имиджа работодателя.

Видимо, по причине молодости частного бизнеса в нашей стране многие предприниматели и менеджеры просто не успели выработать привычку «думать о плохом в хорошие времена». Именно поэтому в кризисных ситуациях возникает необходимость принимать чрезвычайно ответственные решения, причем при дефиците ресурсов. В этот период очень трудно не поддаться соблазну «помочь всходам расти».

Конечно, вынужденное увольнение — неприятная и даже болезненная процедура для обеих сторон. Если планированию численности заблаговременно не уделялось должного внимания, то арсенал способов принудить сотрудников покинуть компанию в кратчайшие сроки невелик:

1. Провести реструктуризацию бизнеса и сократить «лишние» для реализации бизнес-процессов должности. При этом увольнение производится пусть и принудительно — по инициативе администрации — но в полном соответствии с КЗоТом.

2. Создать невыносимые условия работы — так называемое подразумеваемое увольнение. Этот способ относится к разряду «карательных мер», поэтому большинство людей согласятся, что лучше было бы его не использовать, но реальность не всегда позволяет делать выбор…

3. Вынудить работников уступить требованию и немедленно добровольно уйти из организации — под «давлением» власти.

4. Использовать оплаченных провокаторов для подстрекательства к потенциально наказуемому поведению (например — к забастовке) или спровоцировать трудовые конфликты (по вопросам действующих коллективных договоров, индивидуальных контрактов) как повод для увольнения.

Масштабно применять подобные тактики, не опасаясь неблагоприятных последствий, могут далеко не все компании. К ним относятся:

• Крупные градообразующие предприятия. Не имеющие возможности выбрать иного работодателя, люди вынуждены не просто «простить» их, но и самостоятельно потрудиться над сохранением благоприятного имиджа «обидчика». В таком случае в дальнейшем, когда предприятие снова объявит набор работников, уволенные смогут возвратиться.
• Организации, которые планируют закрыть представительства/ филиалы на данной географической территории.
• Компании, расположенные в депрессивных регионах. Здесь выбор работодателей крайне ограничен, поэтому они могут себе позволить не особо церемониться с людьми. (В принципе, с ростом уровня безработицы таким регионом может стать вся страна.)
• Организации, располагающие возможностями для принудительного повторного ввода людей в структуру (например, во времена сталинских репрессий по решению судебных органов осужденным в любой момент могли «добавить» срок и оставить для исправительно-трудовых работ в лагере или «шарашке»).

Остальные компании просто обязаны думать о привлекательности организации как надежного работодателя в будущем. Урегулированная в соответствии с требованиями законодательства, цивилизованно реализованная процедура сокращения персонала — одна из возможностей «сохранить лицо». По окончании кризиса «выигрышный билет» — приличная деловая репутация, лучшие сотрудники и сбереженные нервы — окажется у тех компаний, руководители которых сумеют удержаться от обманчивой легкости скоропалительных решений (выжить «за счет» своих работников), примут решения на основе всестороннего анализа, взвешенных оценок рисков и проверки соответствия запланированных действий долговременным целям.

Сокращение персонала по инициативе компании, особенно массовое, — всегда вынужденная мера. Это решение руководство принимает в ситуации, когда резко уменьшаются масштабы деятельности и/или необходимо существенно снизить издержки, в том числе — за счет сокращения численности и рабочих мест. Важно, что в данный момент времени компания не может предложить своим сотрудникам другую подходящую работу.

Грамотный, цивилизованный процесс высвобождения персонала реализуется поэтапно:

I. Аналитико-подготовительный этап.
II. Увольнение работников.
IIІ. Помощь уволенным в трудоустройстве.
IV. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам (перераспределение «вакантных функций», отладка новых информационных потоков — восходящих и нисходящих, формирование мотивации персонала).

I. Аналитико-подготовительный этап 

Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, финансисты, юристы, менеджеры по управлению персоналом, PR-менеджеры, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одной-двух недель до трех-четырех месяцев — в зависимости от численности персонала.

Задачи:

Топ-менеджеры компании проводят серию стратегических совещаний, цели которых:

• анализ уязвимых мест компании;
• оценка рисков — внешних и внутренних (например, защита критически важной коммерческой информации; чрезмерная зависимость от группы клиентов; высокая доля прибыли, которая обеспечивается за счет нестабильного сегмента рынка; проблемы преемственности руководства на уровне подразделений/ филиалов и т. п.).

Анализируется «запас прочности» бизнеса по всем ключевым сегментам деятельности: продукты/ услуги, оборудование, ресурсы, технологии. Оценивается способность организации быстро адаптироваться к ухудшениям, например, готовность к аутсорсингу части бизнес-процессов (для повышения гибкости).

Анализируются имеющиеся человеческие ресурсы — прежде всего, способности и квалификация управленцев и ключевых специалистов, которые можно будет использовать в изменившейся ситуации. (Важно помнить, что сравнительные оценки представляют бОльшую ценность, чем абсолютные показатели, поэтому лучше проводить мягкое рейтингование оцениваемых по компетенциям антикризисного управления.) Наконец, утверждают принципы выбора сокращаемых сотрудников, наиболее важные из которых:

• справедливость: критерии выбора обязательно должны быть едиными для всех работников (пусть и сложными, многофакторными);
• разумное информирование: «латентный» (скрытый) период должен быть строго конфиденциальным, но максимально коротким, а открытый — безусловно честным (включая использование неформальных каналов коммуникации);
• обратимость решений: сокращаемые должны иметь право подать апелляцию, будучи уверенными, что ее рассмотрят и примут необходимые меры.

Кроме того, руководители готовят «рейтинги критичности» работников, разделяя их на категории:

• по участию в создании продукта/ оказании услуги: основные — вспомогательные («бэк-офис»);
• по форме занятости: полная — частичная (совмещение, работа по договору и т. п.);
• по форме оплаты труда: фиксированный оклад — почасовая оплата, проценты и т. п.

Итоговые документы:

• антикризисный план (на полгода);
• список приоритетных должностей и компетенций, жизненно важных для сохранения бизнеса;
• списки должностей, подлежащих сокращению (с указанием категории и «рейтинга» приоритетности увольнения).

Линейные менеджеры в своих подразделениях организуют хронометраж рабочих процессов (на протяжении недели), лично контролируя его проведение. Далее необходимо подсчитать потери времени, пронормировать рабочие процессы (там, где это возможно) и выявить резервы — в организации деятельности и производительности труда.

Проведенный анализ поможет найти, какие рабочие функции дублируются или выполняются неэффективно, какие должности можно сократить, каким образом оптимально перераспределить необходимый объем работ после сокращения штата (без ущерба для продуктивности и качества).

Линейные менеджеры также получают право на основе оценки нежелательных для работы личностных качеств подчиненных (последние оцениваются с помощью опросного листа, в котором очень конкретно описаны нежелательные поведенческие проявления) выделить особую категорию «трудных» работников. Политика субъективно-личностной оценки и ее критерии должны быть заранее четко сформулированы и утверждены в качестве внутренних регламентов, а также заблаговременно доведены до сведения персонала.

Итоговые документы:

• анализ показателей функциональных и временных потерь/ резервов;
• списки сотрудников, планируемых к увольнению.

Юристы составляют списки работников с учетом категории «защищенности» (в соответствии с нормами трудового законодательства): женщины, находящиеся в декретных отпусках и в отпусках по уходу за ребенком; матери-одиночки; многодетные родители; семьи, потерявшие кормильца; студенты-заочники; работники, получившие на предприятии увечье или профзаболевание и т. п. Все документы, подтверждающие «особый» в отношении увольнения статус, тщательно проверяются.

Юристы также готовят:

• набор документов, позволяющих снизить риски возникновения трудовых споров при увольнении работников (оформление увольнений «по соглашению сторон», «по переводу» и т. п.);
• предложения по корректировке текста коллективного договора;
• правовое обоснование позиции руководства для переговоров с профсоюзами.

Кроме того, юристы готовят Положение об апелляционных комиссиях и предложения по их персональному составу (как правило, в них включают руководителей, менеджеров по персоналу, юристов, представителей профсоюзов или трудового коллектива).

Итоговые документы:

• список работников, попадающих в категорию «защищенные» (поименный);
• предложения по снижению рисков возникновения трудовых споров.

Финансисты составляют списки работников с учетом категории оплаты (грейды, тарифная сетка) и квалификации (легко восполнимая, типовая, уникальная). Одновременно они готовят расчеты по снижению издержек, а также по выполнению плановых показателей деятельности при высвобождении разных категорий сотрудников в кратковременной (при высвобождении) и в долговременной (при новом расширении штата) перспективе.

Итоговый документ: списки сотрудников с указанием финансовой эффективности (проранжированной), которую может принести сокращения работников в кратковременной и долговременной перспективе.

Менеджеры по персоналу готовят итоговые списки на увольнение, а также разрабатывают процедуру увольнения — пошаговый план высвобождения персонала (с указанием роли каждого менеджера, сроков, этапов, необходимых документов). Кроме того, они разрабатывают программу обучения (по процедуре увольнения) для линейных менеджеров и руководителей всех уровней и проводят их обучение.

Итоговые документы:

• типовой алгоритм проведения мероприятий по увольнению сотрудников;
• материалы для обучения линейных менеджеров и руководителей всех уровней.

PR-менеджеры готовят план мероприятий по организации и проведению корпоративных коммуникаций с указанием предпочтительных каналов коммуникаций (корпоративные СМИ, электронная рассылка, корпоративный сайт, встречи руководителей с сотрудниками в филиалах и подразделениях и т. п.).

Итоговый документ: план корпоративных мероприятий по организации и проведению внутренних коммуникаций.

Все подготовленные списки передаются в департамент по управлению персоналом для анализа и первичного отбора кандидатов на увольнение. Каждый параметр, по которому проводилось ранжирование, оценивается в баллах. Каждой категории присваивается свой вес (коэффициент). Для каждого сотрудника рассчитывается итоговая оценка: баллы по каждой категории умножаются на коэффициент, присвоенный этой категории; итоговые цифры суммируются.

На основании итоговых оценок составляется общий рейтинг сотрудников: начиная с тех, кого увольнять компании невыгодно (или по каким-либо причинам невозможно), заканчивая первоочередными кандидатами на увольнение.

Подготовленный рейтинговый список кандидатов на увольнение (по подразделениям) может быть передан для оценки линейным менеджерам. При наличии веских аргументов они имеют право изменить статус приоритетности увольнения для отдельных своих сотрудников.

Окончательный список увольняемых работников утверждается высшим руководством компании. После этого представители профсоюзных комитетов (если они есть в организации) уведомляются о принятом решении — общем количестве работников, которые будут уволены с предприятия (не поименно).

II. Увольнение работников 

Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, юристы, специалисты по управлению персоналом компании, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одного-двух дней до одной недели — в зависимости от численности персонала.

Задачи:

Топ-менеджеры — подробно и откровенно излагают на общем собрании коллектива причины принятого решения о сокращении штатов, честно рассказывают о трудностях, с которыми столкнулась организация, и уже принятых мерах. Затем они сообщают о принципах, в соответствии с которыми будет осуществляться сокращение, об утвержденных процедурах, видах предусмотренных компенсационных выплат, социальной помощи, оказываемой увольняемым при поиске новой работы.

Линейные менеджеры — проводят собеседования по увольнению, обеспечивают непрерывность процесса производства и выполнение плановых показателей деятельности, передачу материальных ценностей, защиту коммерческой информации, передачу производственных заданий и перераспределение функций.

Менеджеры по персоналу — своевременно оформляют и выдают на руки увольняющимся все необходимые документы, в положенные сроки уведомляют об увольнениях (планируемых и фактических) центры занятости, помогают менеджерам среднего и высшего звена в решении конфликтов, при необходимости оказывают увольняющимся психологическую поддержку, консультируют их в отношении программ помощи в трудоустройстве, если она запланирована.

Юристы — проверяют правильность оформления документов, консультируют всех участников процесса сокращения по сложным вопросам, связанным с трудовым законодательством.

Специалисты бухгалтерии — своевременно проводят расчеты и выплаты увольняющимся, консультируют их по вопросам пенсионного обеспечения, выплаты кредитов, погашения ссуд и т. п.

Профильные консультанты — помогают выстроить грамотную коммуникацию с персоналом (как уходящими, так и остающимися сотрудниками), оказывают помощь в переработке негативных переживаний, смягчают страхи и переживания утраты, испытываемые исполнителями увольнения и уволенными.

В современных условиях прагматичный подход к увольнениям требует от организации неукоснительно следовать высоким этическим стандартам. Управлять процессом увольнения — значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и оказывать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональной травматизации.

Стрессовые состояния у людей, потерявших работу

Линда Пельцманн (Linda Pelzmann) выделила следующие фазы развития стрессовых состояний у людей в связи с потерей работы.

1. Человек переживает состояние неопределенности и шока в преддверии угрозы потери работы; факторы риска — страх и эмоции — могут спровоцировать дезорганизацию личности. Своевременная профилактическая подготовка облегчает протекание этой фазы и уменьшает негативные последствия дезадаптации личности: падение самооценки, снижение личностного потенциала.

2. Постепенно человек успокаивается и начинает конструктивно приспосабливаться к ситуации, воспринимая увольнение как свершившийся факт. Обычно вторая фаза длится три-четыре месяца, причем первые недели безработный даже испытывает некоторое облегчение, используя появившееся свободное время для активных поисков новой работы. Однако после ряда неудач человеком овладевает беспокойство и пессимизм, он переживает сильный дистресс, может развиться стойкое астеническое состояние. Именно об этой фазе важно заранее рассказать сотрудникам, с которыми компания вынуждена расстаться.

3. После нескольких месяцев безуспешных поисков новой работы усиливаются страхи за свое социальное и материальное положение, происходят деструктивные изменения личности, снижается активность, теряется надежда на улучшение положения.

4. Если неудачи длятся более полугода, у безработного появляется беспомощность. Человек переживает крушение своих жизненных планов, примиряется со сложившейся ситуацией и практически прекращает активные попытки изменить свое положение. Временная, сезонная работа не спасает положения. В конечном итоге развивается страх депрофессионализации — безработный уже боится найти работу по специальности, так как чувствует, что не справится с ней из-за потери квалификации.

Человек может выйти из кризиса разными путями: воспользоваться конструктивными стратегиями совладания, выбрать путь ухода от проблем или следовать саморазрушающей стратегии. Неконструктивный вариант переживания потери работы — «невроз безработицы» — описал В. Франкл. Как отмечал исследователь, при развитии этого состояния все свои неудачи люди начинают объяснять влиянием кризиса и безработицы, снимая с себя всякую ответственность: «они считают, что с них ничего нельзя спросить… и сами ничего от себя не требуют… они уже не отвечают перед жизнью». Но люди не должны ставить знак равенства между ценностью личности и занятостью, смысл человеческой жизни — не только в наличии оплачиваемой работы.

III. Помощь уволенным сотрудникам в трудоустройстве

Организация, которая заботится о сохранении своего имиджа ответственного работодателя и следует принципам корпоративной социальной ответственности, как правило, помогает своим бывшим работникам справиться со сложной жизненной ситуацией. Формы оказания помощи могут быть различными:

• заключение договоров с региональными центрами занятости о проведении целевых программ переобучения (важно при увольнении рабочих или работников с низкой квалификацией);
• организация консультационных пунктов — своими силами и с привлечением профильных специалистов (важно для крупных градообразующих предприятий);
• помощь уволившимся работникам в организации собственного бизнеса, особенно в области вспомогательных направлений деятельности, которые можно вывести на аутсорсинг (важно для крупных предприятий, проводящих реструктуризацию);
• оплата программ аутплейсмента.

Рассмотрим подробнее последнюю возможность. Согласно определению, аутплейсмент (англ. — outplacement) — это оплата предприятием консультаций по трудоустройству для увольняемых сотрудников (как правило, их проводят внешние консультанты). Чтобы в трудные для бизнеса времена решиться выделить деньги на оплату работы консультантов с бывшими сотрудниками, нужно очень ясно представлять: что получат люди и что — опосредованно — компания, оплатившая для них этот сервис.

Основные адресаты сервиса: высшие руководители и собственники бизнеса, менеджеры по персоналу и линейные менеджеры, сотрудники компании (как уволенные, так и оставшиеся).

Продолжительность программ в среднем составляет два-четыре месяца.

Обычно, заказывая программы аутплейсмента, компании ставят перед собой цели:

• получение дополнительной поддержки в реализации процесса увольнения;
• содействие увольняемым сотрудникам в начале нового пути (создание тренировочных программ, помощь в оценке полученных предложений о найме на работу, советы при налаживании новых контактов и пр.);
• помощь менеджерам компании в перераспределении между оставшимися работниками функций, которые выполняли сокращенные сотрудники, в устранении несогласованностей между объемом новых обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.

Задачи консультантов:

1. Высшие руководители и собственники бизнеса. На протяжении непростого периода расставания с сотрудниками им нужна поддержка — и организационная, и психологическая. В своих работников они вложили много знаний, умений, опыта; теперь «добавленная стоимость» не просто уходит вместе с людьми, но и начинает приносить дивиденды чужому бизнесу (возможно, прямым конкурентам). Разумеется, это обстоятельство вызывает чувства разочарования и обиды. Кроме того, топ-менеджеры боятся деструктивных действий со стороны увольняемых: конфликтов с остающимися сотрудниками, порчи оборудования, истерик, обид, отказов написать заявление с нужной формулировкой, уговоров и просьб, «торгов» по поводу компенсации.

Консультанты обязаны:

• предложить топ-менеджерам помощь в «переработке» естественных страхов и переживаний утраты;
• обеспечить грамотную коммуникацию с уходящими и остающимися сотрудниками;
• порекомендовать адекватные меры по защите технологий, оборудования и информации.

2. Менеджеры по персоналу и линейные менеджеры. Проходя через горнило массового увольнения, эти сотрудники выносят основную его тяжесть, при этом далеко не у всех из них сформирована внутренняя «готовность увольнять». Тяжесть положения усугубляется тем, что в свое время именно они «привели» увольняемых ныне сотрудников в компанию, налаживали с ними хорошие рабочие и личные отношения, учили и развивали. Естественно, эйчары испытывают чувство вины за «предательство» по отношению к тем людям, которых сами привлекли в компанию, а также чувство беспомощности и вынужденной безответственности (особенно если их, в худших отечественных традициях, держали в неведении до времени «Ч»). Назначенные на роль «глашатаев плохих вестей», они тревожатся из-за неопределенности по поводу собственной судьбы — не станут ли они следующими в очереди на «высвобождение»?

Переговорить с увольняемым сотрудником, ответить на горький вопрос «почему я?» не так просто. Еще сложнее сделать прощание таким, чтобы люди ушли без обиды на компанию и с пониманием: это вынужденное решение, на сегодня альтернатив сокращению числа работников нет. Но гармонизировать растревоженный внутренний мир невозможно без тренировки эмоций и поведения.

Консультанты обязаны:

• Принимать личные переживания менеджеров как важные и значимые.
• Оберегать исполнителей от бессознательных деструктивных форм поведения — скрытый саботаж решений топ-менеджеров, альянсы с увольняемыми против администрации или, наоборот, «защитные» конфликты с увольняемыми (в основе которых — вытесненные переживания растревоженного «Я»). Помощь консультантов необходима менеджерам и в конструктивной переработке эмоций «последействия», которые начнут свою разрушительную работу по завершении выпавшей на их долю чрезвычайно стрессогенной миссии.
• Фасилитировать душевную работу увольняющих, сформировать у них умение и пробудить желание донести до каждого увольняемого: именно он избран «жертвой» не потому, что оказался некомпетентен, руководство «просто так решило» или плохо к нему относится, а потому, что организация не может обеспечить его работой. В компании сегодня оставляют только тех, кто наилучшим образом будет делать то, что нужно именно сейчас, в трудный период. А когда настанут лучшие времена, организация будет признательна людям, которые вернутся.
• Помочь увольняющим осознать, что увольнение — это всего лишь изменение отношений с человеком, но ни в коем случае не унижение. По приказу убеждения не возникают, поэтому помощь консультантов может оказаться важной и своевременной.

3. Оставшиеся сотрудники компании. Консультанты помогут стимулировать открытый обмен впечатлениями, чувствами, эмоциями, что особенно важно на первом — самом тяжелом этапе. Но жизнь продолжается, поэтому вскоре в «сокращенном» коллективе со всей остротой встанут проблемы перераспределения «вакантных» функций, ломки устоявшихся информационных потоков (особенно неформальных) и установления новых отношений.

Консультанты обязаны:

• Помочь в перераспределении между оставшимися работниками обязанностей и зон ответственности, которые ранее выполняли уволенные сотрудники.
• Помочь компании пройти трансформационный период максимально бесконфликтно.
• Ускорить интеграционные процессы в коллективе.
• Помочь избежать последствий пережитых стрессов, демотивации ключевых сотрудников и т. д.

4. Увольняемые работники компании. Для них программой аутплейсмента предусмотрен ряд мер, повышающих шансы уволенных открыть в себе новые возможности и найти работу.

Проблемы, с которыми мне лично приходилось сталкиваться в процессе реализации проектов по аутплейсменту в прошлом, красноречиво свидетельствуют, что обязательным условием успеха является установление правильных коммуникаций между провайдером и получателем услуги. Здесь нет мелочей: любой нюанс профессионального опыта, особенности ведущих компетенций человека могут оказаться источником неудовлетворенных ожиданий и претензий к качеству получаемого сервиса.

Чтобы люди уходили из организации с чувством веры в свои силы, с готовностью пережить этот кризис и продолжить жить дальше, недостаточно сказать им с нужными интонациями правильно подобранные слова. Большинству необходима серьезная помощь профессионального консультанта для психологической «переработки» травмирующего события — увольнения.

Консультанты обязаны:

• Обучить работников на семинарах и тренингах конкурентоспособным методам борьбы за вакансии. Провайдерами услуги аутплейсмента чаще всего выступают рекрутинговые компании, владеющие действенными технологиями поиска вакансий и успешного прохождения отборочных процедур — начиная с традиционных биографических интервью и заканчивая многоэтапными ассессмент-центрами. Поэтому сотрудники, включенные в программу аутплейсмента, получают доступ к их проверенным годами знаниям и опыту.
• Помочь переработать непродуктивные установки и заблуждения, которые затрудняют, а порой и препятствуют эффективному трудоустройству. На первом этапе изживания стресса увольнения соискатели вакансий могут неверно оценивать свои возможности на рынке труда и выставлять слишком много требований к новым местам работы, отказываться выходить на любое интервью, чтобы оценить все имеющиеся в наличии шансы трудоустройства, демонстрировать завышенные зарплатные ожидания (что в условиях кризиса делает перспективы трудоустройства просто нереальными). Для своевременной коррекции непродуктивных установок, снижающих вероятность успешного трудоустройства, авторитета внешних рекрутеров может оказаться недостаточно — в таком случае неоценимой будет поддержка менеджера по персоналу.
• Совместно с работником проанализировать его достоинства и определить конкурентные преимущества как профессионала; это самая ценная составляющая программы аутплейсмента. Обучение навыкам правильной презентации своих достоинств будущим работодателям — тоже важное подспорье в конкуренции за рабочее место.
• Вместе с сотрудником разработать маркетинговый план по его трудоустройству. Помощь в поиске вакансий нужного уровня и специализации силами компании-провайдера с использованием ее информационной базы — колоссальная экономия времени для соискателя; не менее важна и организационная поддержка в процессе прохождения отборочных процедур. Синергетический эффект дает объединение профессиональной репутации, знаний и опыта человека с репутацией и опытом провайдера.
• Оказывать психологическую поддержку и помощь в переработке стресса, формировании мотивации на активный поиск нового места (при полной конфиденциальности взаимоотношений с психологом-консультантом компании-провайдера).

Хотелось бы обратить внимание читателей на то, что программа аутплейсмента — это оказание помощи в трудоустройстве, а не гарантия обязательного трудоустройства. Статистика успешности подобных программ в период кризиса зависит от особенностей каждого из сокращаемых сотрудников (в том числе наличия у них установки на партнерство) и спроса на специалистов определенной категории на рынке труда. В ситуации тотальной остановки найма в конце 1998 года высоким результатом провайдеры считали 10% успешных трудоустройств.

IV. Анализ проведения процесса высвобождения персонала, подведение итогов и планирование ближайших мероприятий по адаптации организации к переменам

Основные исполнители: менеджеры высшего и среднего звена, юристы, финансисты, менеджеры по управлению персоналом, при возможности — привлеченные профильные консультанты.

Продолжительность этапа в среднем составляет от одной-двух недель до одного-двух месяцев — в зависимости от численности персонала.

Профильные консультанты выступают фасилитаторами и модераторами в процессе анализа новой ситуации в организации и планировании ближайших действий по отношению к оставшимся в компании работникам. Их задачи:

• помочь топ-менеджерам отказаться от веры в существование универсальных ответов (эффективных решений, принятых на основании одного-единственного принципа или фактора, в котором, по мнению менеджеров, и заключается секрет успеха) и абсолютизации отдельных бизнес-показателей — таких как «доля рынка»;
• помочь линейным менеджерам вырваться из плена устаревших стереотипов, развить гибкость в восприятии реальных ситуаций и готовность действовать в постоянно изменяющихся условиях, отказавшись от иллюзии построения «идеальной» организации;
• помочь коллективу адаптироваться к изменившимся условиям, выстроить новые отношения и найти новые стимулы к развитию;
• облегчить непрерывный процесс поиска реальных выходов в реалистично укороченной временной перспективе.

Любой наш поступок оставляет в жизни след. Признание со стороны людей — лучших в своем деле специалистов (ведь именно таких мы и привлекаем в свои компании), за достойную форму расставания и за помощь в поиске новой работы — дорогого стоит. Не в финансовом смысле, а в плане сохранения и укрепления с работниками нормальных человеческих отношений — фундамента, на котором и строится имидж лучшего работодателя.

Плохие времена не тянутся вечно — об этом говорили и говорят мудрецы всех культур и религий. Эта мысль помогает миру двигаться вперед, бизнесу — развиваться, а всем нам — самосовершенствоваться, несмотря на преграды.