«Самое главное — это правильные люди»Клаудио Фернандес-АраосСпособность принимать правильные решения о людях является самым мощным фактором развития карьеры менеджера. На рабочем месте ему нужно принимать постоянные решения о коллегах, клиентах и поставщиках. Все они влияют на результативность подразделения или компании.
Главная задача руководителя — взять к себе лучших людей, расставить их на нужные позиции, обеспечивающие их рост и развитие, и оказывать им всяческую помощь.
РЕШЕНИЯ О ЛЮДЯХ: СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
Высокая эффективность организации (во всех проявлениях) основана на правильных решениях о людях. Верно и обратное: все проблемы организации всегда ведут к людям.ПРИМЕРКонсалтинговая компания получила заказ от крупной розничной сети. Нужно было выяснить, почему сеть проигрывает основному конкуренту. Для начала были проведены все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. Выяснилось, что некоторые магазины работали в убыток с момента своего открытия. Например, один из них, едва сводивший концы с концами, располагался прямо напротив магазина конкурента, который процветал.
Заказчики были убеждены, что вопрос можно решить при помощи рекламы. Но консультанты подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество тех, кто уходил с покупками. Оказалось, что число посетителей практически одинаково. Но зато почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-то покупал, в то время как посетитель магазина заказчика уходил с пустыми руками. Увеличивать затраты на рекламу было бессмысленно. Нужно было улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса.
Но чтобы сделать это, следовало сменить… почти все руководство сети. Имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание). Эти руководители не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности.
Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях!
Клаудио Фернандес-Араос многократно подчеркивает на страницах своей книги: чем дольше люди занимают неподходящие должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба компании. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником.
Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего, может показывать производительность на 20% выше производительности среднего работника. Но эта разница растет по мере возрастания сложности работы. Так, продуктивность талантливого менеджера в консалтинговой фирме может на 600% превышать продуктивность обычного менеджера проектов.
Почему решения о людях так трудно принимать?
Фернандес-Араос так отвечает на этот вопрос.
- Во-первых, вы не можете выбрать человека, если ничего о нем не знаете.
- Во-вторых, вы не можете выбрать кого-то лучшего, чем самый лучший из имеющихся у вас кандидатов.
- В-третьих, качество процесса принятия решения страдает от мощных психологических предубеждений работодателя и рекрутера.
Десять психологических предубеждений, которые мешают принятию решений о людях
Откладывание кадровых решений «на завтра»
Когда дела идут неплохо, руководители склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны. Высших руководителей увольняют слишком поздно, когда компания балансирует над пропастью.
Переоценка способностей
Переоценка способностей кандидатов нередко базируется на неверном предположении, что желание результативно работать равно фактической способности это делать. Но реальность убеждает, что даже самые мотивированные люди могут позорным образом провалиться, если у них нет нужных навыков, качеств или опыта.
Суждение по первому впечатлению
Первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Порой какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.
Навешивание ярлыков
Иногда при подборе сотрудников излишнее внимание обращают не на их реальные компетенции, а на ярлык — репутацию компании, где они работали прежде. Так, компания GE, начиная новый бизнес в производстве пластиков, наняла несколько человек из компании DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя глубокой оценки. Впоследствии Джек Уэлч признал, что это была серьезная ошибка. Менеджеры GE купили репутацию компании. Но не людей, которые были воплощением этой репутации.
Оценка людей в абсолютных категориях
В бизнесе принято и хвалить, и критиковать людей в преувеличенной манере, без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он
уже конченый неудачник. Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях.
Фернандес-Араос советует:
«О сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом: “Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?”»
Игнорирование признаков опасности при проверке рекомендаций
Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины от рекрутера. Начиная проверку рекомендаций, необходимо забыть все хорошее, что вы успели узнать, и быть совершенно беспристрастным. Только так можно выявить истинную квалификацию человека.
Стремление сохранить лицо
Никому не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность решений становится очевидна окружающим, руководители стараются оправдать их, а не исправить.
Приверженность привычному
Нередко при найме ожидают «идеального соответствия» человека и организации. Но во многих случаях в этом зашифрован поиск человека, который удобен и привычен — в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций со
способностью органично вписаться в команду.
Эмоциональное якорение
Феномен эмоционального якорения проявляется в стремлении оценивать людей не самих по себе, а в сравнении с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который всех женщин сравнивает с недостижимым идеалом возлюбленной и не находит достойных. Эмоциональное якорение мешает видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.
Стадное чувство
Причиной чаще всего становится страх выделяться или желание «играть в команде». Даже топ-менеджеры (которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать мнение о кандидате, отличное от
мнения коллег.
Стратегия борьбы с нашей психикой
По мнению Фернандеса-Араоса, действенная стратегия борьбы с предубеждениями такова:
- осознавать, что они существуют (кто предупрежден, тот вооружен);
- обращаться к толковым советникам;
- тщательно изучать индивидуальные обстоятельства кандидатов — почему они в данный момент ищут работу, каковы их отношения с людьми, истинные причины конфликтов, что привело их к успеху или поражению и т.д.
«Существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит отбросить явно преувеличенные рассказы и отсеять слишком самокритичные самооценки».
Из книги Клаудио Фернандес-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»От себя мы добавим совет: при приеме на работу (или рассмотрении кандидата в кадровый резерв) проводите круглое интервью. Когда кандидата вы оцениваете не в одиночку, а с коллегами, и принимаете потом по нему общее решение, процент ошибки сводится почти к нулю. 
