Если спросить у представителей бизнеса (линейных, топ-менеджеров), что им нужно от отдела (человека), который занимается обучением и развитием персонала, они дадут несколько простых ответов:
1. Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню
Им нужно от T&D менеджера немного:
- Общение на равных
- Понимание бизнеса
- Умение достигать результатов при любых бюджетах
- Проактивная позиция
- Консультирование
- Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
- Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость.
Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.
2. Увеличение производительности персонала
Глобальная конкуренция идет уже не на фронте маркетинга и брендинга, а на фронте производительности персонала. Выиграют компании не с лучшим директором по маркетингу, а с лучшими показателями результативности сотрудников. Об этом говорят уже не только бизнес-гуру, но и политики, включая российскую власть.
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:
- ставить производственные цели,
- оценивать их выполнение,
- ставить развивающие цели,
- составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.
Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».
Поэтому роль обучения и развития в повышении производительности персонала ключевая.
И начинать работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.
3. Максимально быстрая адаптация новичков
Бизнесу некогда ждать. Компании с таким трудом находят себе толковых сотрудников, что им не терпится, когда они начнут работать в полную силу. Формально, на раскачку у человека есть 3 месяца по Трудовому Кодексу, но бизнес очень бы хотел, чтобы максимальная отдача от человека началась раньше. Отдел по обучению уверен, что за адаптацию отвечают они вместе с линейными менеджерами, но менеджеры предпочитают, чтобы их не отвлекали от выполнения плана.
4. «Утилизация» знаний и навыков уходящих на пенсию сотрудников
В мире наперебой обсуждают, что нужно сделать, чтобы пенсионеры не торопились уходить на пенсию, придумывают всевозможные схемы, как их удержать или хотя бы не дать им уйти до того, как они передадут все, что знают, молодым. В России, наоборот, — популярны программы, стимулирующие уход сотрудников на пенсию вовремя. Но и у нас наклевывается ситуация, когда компании не спешат высвобождать пенсионеров. Чтобы как-то решить вопрос освобождения должности, но удержания в компании, придумывают для пенсионеров всевозможные позиции типа наставника, инструктора, преподавателя в учебном центре или экскурсовода по заводу или компании.
5. Обучение людей без долгого отрыва от работы
Бизнесу некогда ждать не только адаптации новичков, но и когда его персонал вернется с тренингов. Бизнесу нужно, чтобы сотрудники учились без долгого отрыва от рабочего места. Особенно это касается корпоративного обучения целых отделов. У линейных менеджеров в глубине души есть понимание, как важно персонал учить и развивать, но еще отчетливее они понимают, что нужно делать план и выполнять цели, иначе будет просто не на что учить людей.
За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.
6. Доставка знаний прямо на рабочие места
Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.
7. Быстрое заполнение возникающих вакансий готовыми или почти готовыми сотрудниками
Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.
8. Быстрое предложение T&D решения под возникшую бизнес-потребность
Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?
РЕЗЮМЕ О ФУНКЦИИ T&D
- T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами,
- T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR,
- T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению,
- T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение.
Источник: Trainings.ru 
