Джек Филлипс, председатель совета директоров ROI Institute Inc., рассказал журналу «Штат» об истории создания ROI, своих планах на российском рынке и взаимоотношениях с Дональдом Киркпатриком.
Это правда, что методику ROI в основном используют крупные компании?
Да, обычно ею пользуются очень большие организации с тысячами сотрудников. Среди них есть и государственные, и частные. Пожалуй, самое большое исключение из наших клиентов – маленькая компания из Ирландии с 11 сотрудниками. Они проводят тренинги по новым продуктам и хотят понимать, какова отдача. А один из наших спонсоров – правительство.
Но большинство компаний, которые интересуются методикой, все же крупные коммерческие организации, которые имеют значительные бюджеты. В США ROI применяют примерно 500 компаний. Например, систему использует один из крупнейших работодателей США, Wal Mart, где работает два миллиона сотрудников. У маленьких компаний совсем другие заботы.
Как вы считаете, какие департаменты действительно нуждаются в измерениях отдачи от инвестиций, а какие нет
Обычно наша технология применяется в IT-подразделениях, консалтинге, маркетинге. Она хороша для изучения тех функций, где сложно измерить эффективность работы. Например, в поддерживающих подразделениях результат деятельности порой не очевиден. HR - тоже поддерживающая функция. Но я думаю, что в будущем в IT и маркетинге ROI будет использоваться чаще, чем в HR.
В свое время вы развили модель оценки эффективности обучения Киркпатрика, добавив пятую и шестую ступень к четырем имеющимся, в результате чего и появилась известная ROI Metodology. Какие пути дальнейшего развития своей методики вы видите? Не собираетесь ли добавить седьмой уровень?
Нам не нужны дополнительные уровни - довольно сложно понять даже то, что есть сейчас (смеется).
Но позвольте мне рассказать предысторию. С самого начала наши исследования базировались на опубликованной в 1959 году работе Дональда Киркпатрика. Он сформулировал четыре уровня оценки обучения в рамках своей кандидатской диссертации, которую защищал в Университете Висконсина. Он пытался оценивать тренинги супервайзеров, а когда закончил теоретическое исследование, напечатал свою работу и серию статей в US Training and Development Journal. Затем, в 1975 году, вышла книга Evaluating Training Programs, опубликованная American Society for Training and Development (ASTD). Научная работа была очень логичной и принесла автору публичную известность. Но, как вы понимаете, в описании каждого из четырех уровней не было ничего о том, как работать с этими данными. Поиску ответов на этот вопрос мы посвятили поздние 60-е и 70-е. В 1998 году Дональд Киркпатрик выпустил еще одну книгу - Evaluating Training Programs: The Four Levels, где дополнил свои идеи.
Вы рассматриваете собственную методику как развитие модели, предложенной Киркпатриком?
Мы, действительно, модифицировали то, что сделал Киркпатрик. К базовым четырем уровням (реакция, научение, побуждение и результат) мы добавили еще кое-что – запланированное действие и реакцию. И сделали изменения внутри существовавшей модели. Например, для обозначения четвертого уровня Киркпатрик использует термин «результат» (Result). А мы думаем, что лучше всего подходит термин «побуждение» (Impact). ROI – это пятый уровень. Кроме того, например, при оценке мы предлагаем учесть нематериальные преимущества (Intangible Measures).Это те изменения, которые трудно измерить. Например, возросшая степень удовлетворенности сотрудников, клиентов или любой другой целевой группы.
Он положил начало концепции, а мы ее выстроили. Хотя первую книгу в США по оценке отдачи от обучения мы напечатали почти на 10 лет раньше, чем Киркпатрик. А он издал свой труд на эту тему в 1994 году, после того, как вышел на пенсию в университете
Какие у вас личные отношения с Дональдом Киркпатриком?
Наша дружба построена на его работе. Мы друзья. Он старше, чем я. Сейчас ему за восемьдесят, а я очень молод (смеется). Но он все еще в форме!
О чем, кроме ROI, вы говорите, когда встречаетесь?
Ну, когда мы видимся с глазу на глаз, то обычно общаемся за ужином. Говорим о многом. Как правило, обсуждаем вещи, не связанные с работой, говорим о личном. У него есть хобби -- он играет на кларнете. Ему уже трудно путешествовать. Его жена очень больна и не может больше путешествовать с ним. Он в конце своей жизни и знает об этом. Вот об этом мы говорим. Он старше, чем мой отец. Иногда он называет меня «sunny boy», это значит «молодой парень», а я называю его «pops», потому что он старый парень...
Джек, а какие планыу вас?
Сейчас я много езжу по всему миру - Чехия, ЮАР, Малайзия... Подумываю издать книгу о ROI на русском языке. Наша технология уже описана в нескольких десятках книг, но это будет не просто перевод. Я планирую взять за основу перевод уже вышедшей книги и дополнить ее кейсами для российского рынка. Примеры будут из практики компаний в вашей стране. Так что в следующем году у нас, возможно, выйдет книга на русском языке. Мы уже выпустили такие книги в Германии, Дании, Британии и Индии. Уже готовы издания в Чили и Южной Африке, сейчас на подходе Канада.
Также я провожу семинары, на которых стараюсь объяснить, как правильно использовать ROI и следовать нашим стандартам.
Что нужно для того, чтобы приступить к анализу возврата инвестиций на обучение?
В первую очередь подумайте о целесообразности новых программ, которые вы собираетесь запустить. Пристально изучите долговременные программы. Например, не помешает измерить отдачу, когда вы меняете параметры компенсационной системы или у вас новая стратегия компенсаций.
Главное, чему мы учим людей – это расчет возврата инвестиций в человеческие ресурсы и кадровые программы (тренинги, рекрутинг и другие процессы). Когда вы инвестируете в людей, время от времени вам нужно понимать, какова отдача.
А когда действительно имеет смысл применять ROI?
Чем дороже программа обучения, тем важнее измерять отдачу от инвестиций. Некоторые тренинговые программы могут стоить 25 000 рублей на человека. Это недорого. Но если речь идет о десятках или сотнях тысяч долларов, совсем другое дело. Такие расходы должны быть, по меньшей мере, предварительно проанализированы.
Показать отдачу важно, когда команда менеджеров заинтересована в детальном анализе. Как правило, в сфере обучения персонала это требуется в 5-10% случаев
Какие проблемы с внедрением методики вы заметили в России?
ROI - это четко структурированный процесс, наши стандарты очень консервативны. Один из элементов анализа возврата на инвестиции – бенчмаркинг. Но в России есть трудности со сбором данных с рынка. Например, сделать бенчмаркинг в области текучести кадров в разных сферах рынка непросто. В Америке все это доступно, а здесь приходится ориентироваться больше на свои данные и экспертные суждения, не подкрепленные статистикой.
К тому же, в российских компаниях есть много программ, которые не работают. Страх получить данные о том, что что-то не работает, мешает менеджерам решать проблемы. Если вы ждете, что продакт-менеджер, сейлз-менеджер или IT-менеджер придут и скажут: «Покажите мне, каков возврат на инвестиции», то напрасно теряете время. Намного лучше для HR-специалиста не терять времени даром и проявить инициативу. Более эффективно вовремя измерять программы обучения, чтобы изменить их к лучшему. Показатель ROI отрицательный? Возможно, у вас проблемы. Но ничего удивительного тут нет: вы просто подтвердили свои опасения.
Что вы имеете ввиду?
Важно понять, что отрицательный ROI – это закономерный показатель, с него начинают работу над ошибками большинство компаний, которые решают измерить отдачу от обучения. Чаще всего дело в том, что они не проводят предварительный анализ. У многих нет системы обучения и развития, нет вообще никакой системы.
Одни из моих старых клиентов, которые пользуются ROI больше десяти лет – менеджеры американского банка – однажды сказали мне: «Мы проводим около 20-25 тренингов каждый год. Но недавно мы проанализировали все результаты ROI и увидели, что большая часть из них – негативные». Это значит, что обучение, которое подверглось оценке на предмет возврата на инвестиции, не принесло ожидаемых финансовых результатов, и затраты на тренинги были выше, чем отдача от них. И знаете, что они об этом думают? Их совершенно устроило положение вещей! Эту информацию они использовали для того, чтобы изменить и усовершенствовать программы, которые не приносили ожидаемой отдачи.
Источник HRM.RU 
